未来HR成功与否的重要环节：劳动力战略

人们越来越认同HR是公司战略伙伴这一功能性角色的重要性，但这种认同也仅仅是偶尔承认HR是战略实施者之一。如果HR被邀请参与顶层战略决策的制定，那么它需要成为战略参与者，这需要“记分”的能力，即影响商业记分卡。图1通过增加劳动力成就修饰了传统商业记分卡，从而证明HR能够在什么地方，如何记分及为HR成功提供标准的提示性建议。HR可能通过关注三个战略成为实施者，这三个战略是：经营战略、劳动力战略和HR战略。通过掌控这三个战略，HR们能够在极大程度上促成经营战略的成功执行。首先，HR们必须理解公司的经营战略，才能够将HR战略与之结合起来。通常意义上，我们会将HR的时间、努力与资源都用于成功获得经营优先权。但不幸的是，这种结合很少见，主要有两个原因：第一，大部分HR的精力仍然关注于处理流程和支持并非战略贡献者的雇员们。第二，在运营战略和HR战略间存在一个迷失的分析性环节：劳动力战略。

图1：商业记分卡

从内部和运营上进行区分的劳动力战略

从概念上讲，劳动力战略存在于HR战略和运营战略之间。这个概念很简单：如果一家公司的竞争优势包括将其与其他公司从外部进行区分(例如，在商品交易中进行区分)，一家公司必须在资源集中与分配方面上进行内部的简单区分。劳动力不仅是一家公司的成本性资源，更是其最昂贵的资源。因此，一个致力于此关键资源的战略十分必要。只有当劳动力战略被认知并被理解后，HR战略才能有效运作。忽略劳动力战略(例如，如何保证最优秀的人和关键岗位的匹配)和运营战略的HR战略(例如，奖惩的设计和实际操作)是没有任何意义的。运营战略关注于企业如何创造其竞争优势——一个企业如何将其在商品交易中进行区分。为了讨论方便，我们发现特里西和威尔斯马在1995年提出了一个帮助非多元化企业寻找到有用起始点的办法。他们假定了三个基本企业战略选择：卓越运营、产品领袖和高客户亲密度。这三个完全不同的战略可以使企业在其商品交易中与众不同，尽管成功企业一般都拥有一个位于第二位的，支持性的战略。由于多元化企业展示出许多额外且复杂的特点，使得HR的角色必然存在额外的复杂性，因此为了简单化，我们将关注那些非多元化企业。在任何情况下，多元化企业或非多元化企业都需要劳动力战略。

劳动力战略因素

劳动力战略的发展是建立在运营战略和企业文化能有效支持其执行基础上的。劳动力战略包括关于战略能力、战略地位和战略参与者的组织信念和上述因素的内部联系。一旦企业的战略能力、战略地位和战略参与者及其内部联系被分析出来，该企业将发展其劳动力信念，同时，其关注创造传递劳动力的企业管控规则也将最大限度地保证企业运营战略的实现。在这一点上，战略的HR功能能够被清晰地体现出来。

HR功能里最重要的是劳动力，但不仅仅是劳动力。还必须是与众不同的内部劳动力，这样的劳动力能够成功地将运营战略体现于外部。这种区别的定义包含在HR功能里。如果一个公司的劳动力是没有特色的个人集合，为什么会需要HR功能?但是HR们以及他们同管理者们和雇员们共同设计的HR系统和HR流程确实存在区别。这些不同之处可能体现在招聘、开发、绩效管理和奖励上。HR的工作也包括引领领导处于系统设置过程中，从而保证企业战略的实现。如果不能理解到这一点，理解到运营战略和HR战略之间的关系，HR们就不能有效地开展工作。

达夫·尤里奇在其著作——《HR优胜者》中对HR功能进行了强有力的分析，指出HR的四个基础角色：有效管理推动者、鼓舞雇员者、战略执行推动者和文化变革推动者。因为战略执行(相对于HR战略)和文化变革(劳动力战略的因素之一)对于战略的未来执行很关键，我们认为大部分HR的时间、精力和专业化发展都要致力于这两项。只有这样，HR才能够切实将其独特化，并转变为一个参与者。

企业不能改变，人却可以，而且是人改变了组织。因此，HR对于推动变革进程负有重要职责。许多企业的开支中有将近70％的部分是与劳动力紧密相关的。未来HR的主要挑战不是减少成本或提升管理执行的有效性。为什么?因为HR功能发挥造成的成本不到企业全部开支的1%，因此，HR不能帮助企业节省开支，也不能做任何事情促成企业经济状况的显著改变。但是如果HR能够促进劳动力的有效快速开发，导致企业运营战略的顺利执行，那便能使企业经济状况有一个显著的改变。

开发劳动力信念以影响政府劳动力决策

劳动力战略的另外一个重要方面是开发劳动力信念。这样的信念可以帮助政府从生产线管理者们和HR工作者的角度制定劳动力决策。简而言之，生产线管理者们和HR工作者必须联合起来共同管理劳动力。

HR功能可以通过构建满足公司特殊需求的相似选择来开发劳动力信念。一些选择带有以往实践或决策的痕迹；而一些选择则更加具有前瞻性。通过将这些选择摆上桌面，HR可以促使公司领导们考虑他们是应该“一切如常”还是有必要向新方向转变。一些选择也许很简单(例如，将劳动力多元化)；而一些选择也许极难或者会引起争议(例如，辞退一些缺乏潜力的老员工)。因此，若想赢得未来的胜利，就要始终关注公司内的劳动力分配是否合理，相互配合是否和谐，成本结构是否完善、科学。当行动变成必然时，我们就要将劳动力因素作为制定战略决策时的首要考虑因素，并且确保这一因素会得到所有部门经理们和HR的持续支持。

标准角色

战略决策的制定需要一个标准系统为之负责，这个系统可以让部门经理们为执行能够影响竞争优势的特殊劳动力信念负责。

在一个比较基础的阶段，一家公司也许需要不同的战略能力来取得未来的胜利。这里，我们采取尤里奇和斯磨合德在2004年提出的“战略能力”来表示那些创造了企业竞争优势的信息、技术和人，而不是个体能力(或者HR通常用途上的“能力”)。领导们要明确战略执行必需的战略能力，以及决定竞争优势所在的绩效等级。今天的长处在明天不一定还是长处。因此，企业需要考虑哪些战略地位应当被加以足够重视，例如，招聘、开发、绩效管理与奖励。HR必须确保其始终关注企业的一级地位和获得一级绩效。如果我们充分理解运营战略，拥有合适到位的标准，并且HR和部门经理们的绩效指标都与这些标准相对应，那么劳动力信念就一定能得到成功开展。

联合业务以及HR记分卡

劳动力成就必须决定于业务记分卡，就好像财务成就、客户成就和运营成就都决定与业务记分卡一样。劳动力成就不仅仅被HR所影响，而且还被部门经理们影响。因此，部门经理们和HR必须分享共同的标准和目标并对其负责。例如，这些标准也许包括劳动力心态。也就是说，劳动力必须知道并理解企业的战略地位，战略发展方向，以及战略实施保障需求。其他标准是指最佳人才的运用情况。我们是否让一级人才去做一级工作?另一项潜在标准是指劳动力行为——也许是其领导行为，也许是其客户服务行为——以及该行为是否有利于实现企业的竞争优势。

在这里，我们讨论了未来HR将掌控运营战略、劳动力战略和HR战略。而且，掌控重点应该是劳动力战略，这一环节目前处于遗失状态。劳动力战略关注于劳动力。劳动力战略包括了劳动力文化，其战略能力、战略地位、战略参与者和作为战略决策制定纲领的信念。不管在短期还是长期阶段，劳动力信念的组成要素都应当受到企业战略的驱使。例如，如果一家企业短期内面临逆境，它也许会根据其文化、能力、地位和雇员选择与之前极不一样的(新的)劳动力实践。如果一家企业的竞争优势受到威胁，那么它将期望挑战并寻求新的方式改变其劳动力状况来更好地适应其近期应急战略。