不是找竞争对手的缺点而是优点，源于英语Benchmarking(对标)，如今这已成为国际一流企业竞相采用的竞争策略。菲利普·科特勒解释说：“一个普通公司和世界级公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而对标是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”
海尔&通用的文化
海尔从亏损147万元的一个小厂，用19年时间成长为一个营业额将达800亿人民币，品牌价值为530亿元，并保持70%的平均增长速度的国际知名企业。今天海尔可以称为中国最成功企业的代表之一。海尔的吃“休克鱼”文化、OEC管理、斜坡球定律、创造市场观、赛马不相马、市场链以及SST等企业经典管理文化已被诸多公司争相模仿，其中海尔的吃“休克鱼”文化被美国哈佛大学列为成功管理范例。海尔文化的三个层次：
海尔物质层：产品;服务品质;发展速度等。
海尔制度层：OEC管理;三工并存，动态转换;市场链;斜坡球定律等。
海尔观念层：敬业报国，追求卓越;只有创业没有守业等。
通用电气公司目前名列财富全球500强第九名，曾被《财富》杂志评为世界最受推崇的公司、美国最大的财富创造者;被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司;被《商业周刊》评为最大1000家公司之首。目前，GE所有的业务集团都已经在中国开展，现任CEO的伊梅尔特雄心勃勃，计划到2005年在中国采购和销售均达50亿美元，世界最伟大的CEO杰克·韦尔奇(GE前任CEO)说：“未来10年，GE的CEO面临的巨大挑战就是中国市场。”那么GE的文化能否融于中国市场呢，先让我们看看GE公司价值观：
GE永远推崇三个传统——坚持诚信，注重业绩，渴望变革;
对客户充满热忱。以客户的成功衡量我们的成功;永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神;
褒奖德才兼备，培育精英人才。为全球最优秀的人才创造就业机会，让他们不断成长并实现梦想;
增长为本，放眼世界。在全球发展人才，开发市场，开展业务;
珍视每个员工，每个创意。尊重个人，珍视每个员工的贡献;
主动出击。利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物;绝不允许规模成为障碍;
不懈追求更快、更好。利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE;
让GE领导者精神发扬光大。对不断学习和分享创意充满热忱;
决意在任何环境下实现目标;有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍;关注公司、客户及社区，与世界息息相联。
海尔的成功固然值得赞赏，但海尔的文化缺陷更值得研究。只有居安思危，标杆学习才能保证海尔持续成功，完成海尔冲击世界500强的目标!
海尔文化的挑战之一
个人主义，忽视团队文化建设
由于海尔不注重考核团队合作方面的能力，员工逐渐形成了一种畸形的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升。尤其是在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理，下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。这种做法确实提高上道工序的质量，但负面影响也很明显。第一，造成上下道工序之间的人员关系紧张;第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不考虑团队合作问题。这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
那么，GE在这方面是怎样做的呢?GE员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估，即“360度绩效评估体系”。根据此评估，再按照“GE又红又专”模型给予晋升、加薪、换岗、培训、解雇、解聘不同对待。GE的绩效管理不是简单的为了实现业绩而评估，而是鼓励和要求员工在认同企业价值观的基础上创造业绩。如下图所示：
海尔文化的挑战之二
骂人文化，降低员工忠诚度，以及高级管理人才外流频繁
过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化也加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天，主题经常是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。更可惜的是，海尔的“赛马不相马”的用人制度正逐渐偏离正确的轨道。该制度的确为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面，海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。
GE的员工也承受着巨大压力，可他们仍然干得很开心。在GE，领导很尊重员工，对他们充分授权，鼓励员工，树立员工的自信心，让员工们感受到自己的贡献与公司的总体目标息息相关。并且经常与员工沟通，相互交流想法，员工也很乐意贡献他们的大脑。这就是GE引以为傲的“合力促进”。“合力促进”至少有四点价值：第一，增强员工对管理层的信任。员工们敞开心扉，坦诚地发表自己的意见和建议，而不必顾及被“炒鱿鱼”的危险。第二，员工得到了充分的授权。GE认为具体从事某项工作的员工将比他的上司更了解自己的工作，而调动员工工作积极性唯一的办法是赋予员工更多的决策自主权。第三，减少不必要的工作。通过“合力促进”计划，公司找到了那些应该彻底清除的工作，这将使员工的工作量大为精简。第四，加速传播企业文化。我想海尔与其设立“文化长”，来一遍又一遍地宣讲海尔文化，到不如通过“合力促进”，在交流与实践中体会海尔文化更来得深刻些。可以这么说，当员工有机会当面向上司提出建议和意见，并且员工的问题很快得到了回答，那么，我们就离“合力促进”计划的成功不远了。
海尔文化的挑战之三
短期文化，过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的首要目标。销售人员不仅薪酬完全跟指标挂钩，而且晋升、淘汰也完全取决于指标的完成情况。但是若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。对这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
GE尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，GE的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
结 语
我们的建议是从管理与文化入手再造海尔，卓越的企业应该善于发现危机，并迅速采取措施解决危机。我们有理由相信，海尔正是这样的企业。海尔的文化到底怎样支撑海尔进入世界500强?对标学习通用企业文化可能是个好主意。