一直以来，创新者都致力寻找双赢的主张：优异的新产品，一方面能为消费者创造差异化价值，另一方面又能支持生产者取得差异化的获利。
但专注在双赢，可能使我们忽略关键合作伙伴的需求。如果你的成功必须仰赖其他人，如供应商、互补者、批发商、零售商，那么，光是满足最终消费者还不够。创新者现在的任务，是为同一条船上的所有人创造赢面。「赢–输–赢」是失败的配方。
诺基亚（Nokia）从不容置疑的移动电话领导者，沦为处境艰难的仿效者，这样的转变，在协同创新的新环境下，提供了令人感伤、却富启发性的一课。
在过去十年间的头五年，诺基亚竞争优势的根基在于它无与伦比的客制化能力，可以为各家电信业者量身打造各式各样的手机。混合搭配的功能、零组件、尺寸，让这家芬兰通讯巨擘能提供一系列众多的选择，赢得电信业者的业务，并透过电信业者争取到消费者。
诺基亚争取消费者购买自家进阶智能手机的策略当中，一个关键要素就是说服第三方开发商，为诺基亚手机设计一系列众多的应用程式。诺基亚在1998年帮忙建立塞班（Symbian）作业系统，并砸下重金，试图吸引开发商到这个平台。
但诺基亚为电信业者量身打造硬体的策略，产生意想不到的结果，那就是把极高的客制化成本，加在潜在开发商身上。例如，为了诺基亚手机的不同客制化版本，这些开发商必须为同一款应用程式开发不同的版本。这是一种「赢–输–赢」的局面，诺基亚的做法面临重重阻碍。
苹果公司记取了诺基亚错误的教训，采用与诺基亚完全不同的做法。苹果不只提供开发商统一的开发环境，还提供它们直接通往市场的道路。苹果颠覆客制化的游戏规则，把智能手机中的「智慧」从硬体移转到软体应用程式。客制化不再是与硬体和供应链绑在一起，而是成为使用者与开发商的范畴。苹果创造了三赢局面。
对照诺基亚与苹果的例子说明了，想在相互依存的世界中成功，目光不能局限于自己的核心能力、竞争者与最终顾客，还必须着眼自己所处的整个生态系统，并仔细思考自己可以如何主动管理它。这牵涉到以下事项：
制定可吸引自己所有关键合作伙伴的主张。
专注在你的采用链（adoption chain）上，就如同你专注在最终顾客那么地积极。如果希望争取到最终顾客的青睐，务必确保你的关键合作伙伴（如诺基亚的开发商），能支持你产品和服务的设计。有时候，这牵涉到把价值从消费者身上转移到合作伙伴，例如，亚马逊（Amazon）推出极度封闭的电子书阅读器Kindle，降低提供给最终使用者的价值，但确保了出版商的参与，而先前所有对电子书阅读器的做法之所以破局，都是因为出版商担心会有盗版。
推出产品之前，确保你的协同合作伙伴已经做好准备。
除了克服自己的创新挑战，你还必须掌控与人合作创新的风险：你的创新是否能成功商业化，取决于其他创新的成功商业化。在你的共同创新伙伴做好准备之前，就急着把自己的创新产品推出到市场，可能导致产品起跑点大幅延迟；例如，早期在支援高画质电视的节目出现前，就抢先推出自家产品的高画质电视机制造商。
重新检视你邀请合作伙伴参与的方式。
若要带头推动协同合作，你就得说服合作伙伴扮演追随者。若没有足够理由说服他们为何要放弃担任领导厂商的好处（例如微软的补贴，苹果则可紧密掌控顾客群），合作伙伴就会投入不同的方向，削弱价值主张的一致性。因此，你在挑选伙伴时，不只应考量对方的能力，也该思考如何让他们长期维持合作。
当创新要仰赖协同合作时，若采用凸显自身强项、但削弱合作伙伴的策略，终将失败。把自己负责的这一块拼图做好还不够，必须与其他块拼图整合在一起才行。