中国人都希望联想成为世界的联想。现在它已经做到了登堂，但还没有入室。
2004年12月8日，对于联想、乃至中国的IT业来说都是一个标志性的日子，联想在走完了长达三年的探索之路后，终于与IBM这个蓝色巨人实现了历史性的握手。
一时间，财经类、IT类媒体、管理类、甚至大众类媒体纷纷兴起，正面的、反面的、挑战的、探究的、惊呼的消息散布于成千上万篇的文章之中，
中国IT业似乎正在经历一场不算太小的地震。
在媒体的“联想”和喧嚣过后，作为中国的企业、中国的企业家，还是需要冷静地去分析发生这一事件的根本，从中去寻找那些可以借鉴、可以从中领悟的东西。
撕开尘封的历史
每个人都希望了解联想何以走到了今天这个令他们无限风光的日子，在其内部究竟发生了什么?要探究这个问题，必须撕开尘封的历史，从中就可以了解它行走的脉络——历时5年的战略变迁。
1999年，在即将进入21世纪的当口，联想这个国内的IT企业，通过15年的奋斗，终于在自家门口成功地击败了以IBM-PC为首的国际品牌厂家，荣膺国内PC市场老大的称号。就在同一年，联想股票在香港联交所成功上市，它一路飘红，并顺利跻身于恒生指数成分股。
联想获得了认可，联想获得了成功，它不但实现了从国有民营到公众公司的第一次历史跨越，而且也毫无争议地成为了国内IT企业发展的一个新的地标。
遥想上世纪90年代，强大的国际PC品牌充斥国内市场，在几无国家政策保护的情况下，联想抱着“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国PC市场的企业”的信念，主动迎接挑战，以强大的分销网络和简便易用的廉价电脑，将众多国际厂商甩在身后，一举成为中国PC市场的领头羊。在这场洋狼与土狼的竞争中，柳传志终于找到了在中国的现实环境中，做大IT企业的解决之道。
就这样，联想成就了柳传志，柳传志成就了联想，杨元庆也成为了国内IT业耀眼的新星。从此，联想、柳传志、杨元庆成为了一个不可分割的整体，共同跨入了21世纪。
曾几何时，“搭班子、带队伍、定战略”已经成为柳传志对自身定位的一段佳话。的确如此，他在为未来着眼。
世纪之交，跨国PC厂商为了下一步的竞争，大幅度提升了本土化进程，想与本土PC厂商一较高下。而国内家电企业在经历了长达数年的惨烈价格战后，也在寻找新的突破。众多大型家电厂商都看重了增长异常迅速的PC市场，TCL进来了、海尔进来了、海信进来了……这些家电巨头希望在此获得一个新的增长点和突破口。
国际化、多元化，在此时成为中国各大企业奏响的主旋律。作为中国PC市场领导厂商，收入已近200亿元人民币的联想也不能够落下。面对突如其来的激烈竞争，也必须寻找到一个新的战略支点，从单纯的PC产业中突围而出。
“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业”。目标是远大的，但是路又应当如何选择呢?柳传志与杨元庆都不会满足于现有的成绩，他们太渴望获得更大的成功，实现更大的跨越。
是啊，中国虽然继美国之后，已经成为了全球第二大PC市场，但是这个市场也只有100多亿美元的空间，联想要获得高速成长，获得更大的营收目标，似乎没有太多的选择，要么选择多元化，要么选择国际化。在权衡利弊之后，联想终于高举起“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”大旗，开始了多元化的征程。
第一次失利
兵败互联网
就在联想举办它的十五年大庆的1999年，互联网，这一代表新经济的浪潮，伴随着纳斯达克之梦席卷中国大地。柳传志这一谙熟企业发展之道的领袖人物，隐约看到多元化的契机，终于在2000年，按捺不住网络热潮所带来的澎湃魅力，大手笔推出FM365，收购赢时通，并宣称联想将成为一个面向互联网技术和服务的公司，以争夺中国互联网业制高点的姿态渐入梦境之中。
梦境不长，纳斯达克“股灾”波及全球，从此互联网产业进入了长达四年的严冬。当年，联想试图超越新浪、搜狐、网易成为国内最具有价值的门户网站的雄心已荡然无存，只留下FM365和赢时通等几个过了季的名词。
联想第一次通过纳斯达克实现多元化和国际化的尝试，终于没有等到互联网的春天的到来，就匆匆放弃了坚持。如果那时能够坚持，会为今天留下什么呢?君不见，新浪盈利了、搜狐盈利了、网易盈利了，就连耐不住寒冷，躲到杭州潜心修炼的“阿里巴巴”也修成了正果。
第二次失利
联想不是IBM
2001年4月20日，联想起动了盛大的“4.20誓师大会”，神采飞扬的杨元庆从满怀希望的柳传志手中接过了“联想未来”的大匾，标志联想正式起动一个“从单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的IT服务提供商转变……在2003财年，收入达到600亿元，10年以后，20%-30%的收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转变”的转型计划。在激情背后，仿佛联想已经找到了未来之路。
美国这个充满管理与技术创新的国度，对当今世界的影响可谓深远。自1993年以后，IBM总裁郭士纳凭借“向IT服务转型”的妙药，不但阻止了IBM滑向深渊的危险，更带来了IBM长达十年的辉煌。这一成功不仅成为众多美国公司模仿的典范，也成为世界IT公司效法的经典案例。
联想也没有逃脱效法的思维，但是联想不是IBM。
联想从IBM的成功中，受到了无与伦比的启示，也仿佛看到了联想未来的曙光。从此，建立消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大业务产业群组的计划隆重出台。他们将电脑和主板业务形象地比喻为“碗里的”，将服务器、手持、外设等业务比喻成“锅里的”，而将信息运营、IT服务和IT
1for1比喻成“田里的”。就这样，吃碗里的、看锅里的、种田里的就成为联想走向多元化的主导。
他们声称，“联想要用三年的时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，
IT服务业务三年后将占总营业额的10%左右”。从此，IT服务被描述成寄托联想未来的业务。
联想深知，要摆脱以PC为核心的硬件供应商的角色，必需弥补自己在咨询服务与应用软件方面的不足，逐步形成咨询与实施服务带动应用软件与硬件设备营销的服务模式。为了达到这一目标，旋即展开了大规模的并购行动。先以5500多万元港币购并汉普咨询，再以2300多万元参股保险领域的IT服务商智软公司。在2002年最后一个季度，以2.2亿元左右的代价收购了实力强劲的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司。
联想原本期望，这些收购活动至少能够获得10亿元左右的进帐。但是巨大的投资和联想期望，都没有使这个IT服务群组的业绩获得快速增长。2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。这个数字已经远低于过去三家公司各自单干时的业绩总额。
痛定思痛，再次转型
从上市的第一天起，资本市场对联想始终保持着强大的压力，投资人总是希望这个亚太地区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。遗憾的是，营业额增长偏低的业绩单，逼迫联想的股价从2000年的每股17.5港元的高位跌至低位徘徊。此时的联想，不但被资本市场的无情所困扰，更被自身多元化的发展迟缓所困扰。
在2001-2002财年，联想营业额为192.7亿港元，比上年同期增长3.2%。全年纯利为10.26亿港元，比上年增长42.9%。
在2002-2003财年，联想营业额为202.3亿港元，较上年同期上升5.0%;集团毛利率从13.7%上升至14.8%;扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元，较上年同期上涨21.1%。
此时PC销售仍是联想主要收入来源，两年多来在其它领域的投资并没有换来业绩的增长，这促使联想不得不再一次重新审视自己的战略。
业绩的账单是可以让人从梦境中清醒的。“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”恍如隔世。3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服务等多个市场的跟随者;“高科技的联想”也仅剩下关联应用，是否成功不得而知;“服务的联想”成为了笑谈，难以提升的业绩已经作出了明确的回答;三年来“国际化的联想”的征程也仅获得了3%的份额;FM365网站早成了昨日黄花……
联想四处出击，却满目疮痍，不见起色。在大规模多元化之后，突然发现，过去三年所倡导的多元化大都交了“学费”，而学费的来源却是自己一直想挣脱的传统PC。
路真的走错了吗?
是继续推动多元化，还是重守PC疆土，走向专注?核心的PC业务不振、多元化不见起色，股市不答应，董事会也不会答应。痛定思痛，终于在2004年2月份隆重推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战略，重新专注PC领域。随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务，到了不得不出售的地步。
原点不在的轮回
联想所背负的责任太重太重，它不但肩负着中国IT业的希望，也背负着走向国际的重任，更加渴望成为“中国的IBM”。那时，联想PC如日中天，一切物质和精神层面的内容都为多元化奠定了基础，在自我陶醉的境况下选择多元化、国际化也就不足为奇了。
遗憾的是，对自身能力和市场误判，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。多元化的跃进之梦，使联想六大群组向不同竞争领域进发。
消费IT群组要与IBM、戴尔、惠普展开竞争;手持设备群组要与诺基亚、摩托罗拉、索爱、波导展开竞争;企业IT群组要与EDS、Bull、IBM展开竞争;IT服务群组要与IBM、惠普、艾森哲、KPMG展开竞争;就连企业ERP实施服务也要与BAAN、Oracle、Peoplesoft展开竞争。
一时间竞争无处不在，无处不强，每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈，而联想的身子骨并不够坚硬，根本经不起处处树敌、处处受制折腾，退却是必然的。
联想的成功依靠PC，除了PC之外，其它的业务群组的能力还没有强大到可以与对手抗衡的地步。此时的联想，要使每个业务群组走向成熟，只有输入资金，输入他们所需要的时间。但是当六个业务群组，同时伸出需要资金、需要时间的手臂时，联想一时间根本给不起足够的资金，更给不起足够的时间，它唯一能够给足的就是多元化、高科技的口号，而要收回的，却是真金白银的业绩。
联想撑不住了，三年来为新业务走向成熟的核心输血机器——PC已经面临强大的竞争压力，一切都很清楚，如果再不专注PC，可能连本钱都要输光。
对联想的PC而言，在任何地域、任何行业的竞争都是白热化的，不但面临与国际电脑巨头戴尔、惠普、IBM的竞争，也面临众多国内品牌的竞争，尤其是来自大型家电企业对PC市场的渗透。此时中国的PC市场已经远不是商用PC市场为主导的时代，而是快速进入家用PC的时代，这些大型家电厂商正是依靠这一契机快速征战。
回头看看，原有的PC巨头戴尔的份额不断增长，就连惠普也感觉到压力，不得不在国内乃至全球放下了身段，全力推动低价策略，试图在商用与家用市场上快速抢占市场份额。联想PC部门所面临的压力可想而知，尽管这三年来一直保持着三成左右的市场份额，但是不进则退，没了份额就意味没有了市场，面对日益残酷的竞争，保持份额都已成难事，更何况在这种状态下提升份额了。
再看看联想的服务器业务也毫无起色，而他的老对手戴尔在国内服务器市场上已经荣登老三。联想很清楚，目前在服务器市场上远不是其他巨头的对手，在此时哪里还有什么理由不牢牢地抓住能够为它带来巨大价值的PC市场。
联想的多元化目的是寻求新的增长点，那么国际化的目的也同样是寻求增长点，如果不尽快回头，那么连寻求增长点的支点可能都会荡然无存。
退回来，想一想，再扩张，也就成为了联想战略转型的主旋律，此时在联想的内部似乎已经放弃了对“贸工技”还是“技工贸”的争论，“高科技的联想、服务的联想”在此时已经成为了一个长期化的愿景。
事实上，PC业务虽然利润微薄，但却可以获得大规模的营业额，这一点对上市公司而言至关重要，它不但可以形成良好的业绩、稳定股价，同时也能够成为进军过程中的歇脚站，联想多年来从PC市场上所获得的95%的业绩支撑已经证明了这一点。
痛苦的总结
香港，
2004年11月16日，联想的中期年报“二季度集团电脑销量增长超过市场平均水平，达到14.6%。笔记本和手机等重点发展业务更是成为增长亮点，销量同比增长分别达43%和105%……PC市场份额上升到27%，在亚太市场以13.1%的占有率拉大了与第二名之间的差距”。
毋庸置疑，这就是联想在“专注、客户导向和提升效率”的战略调整和变革的指导下所取得的成绩，是对战略调整的最好注解。
那么，联想何以会犯前几年的战略错误呢?通过现在的成绩单，是足以让联想再进行一次反思，也可以让国内试图大跃进的企业好好的思考!
面对多元化的失败，杨元庆在思考：
“这三年，我们整体上却没有达成2000年规划的目标。我们曾经寄予高度期望的多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利;2003年我们预计将完成的销售收入离我们2000年规划的目标有着相当大的差距!”
公司最高管理层把没有达到既定目标的原因归结为：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收;此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革与执行力不够。”
面对多元化的失败，柳传志也在思考：
“董事会认为在制定前三年的业务规划的时候由于两个原因，一个是对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因致使三年规划的发展目标定得过高，什么是经验方面的原因呢?包括三个方面。第一个方面，是对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑;第二个方面，对中国正式加入WTO以后，中国企业在完全没有环境屏障以后，对国外企业的竞争能力考虑不足;第三个方面，联想对自己开展多元化业务后，企业所需要的全方位的资源，包括了物力、人力、领导人的精力等这些资源考虑不足。”
但是在另一个场合，他似乎并不甘心失败，也颇为委屈：
“对于一家刚刚做了两三年技术的公司来说，要求其具备深厚的历史积累，这显然不现实。我欢迎外界质疑我们的技术，因为这可以督促我们以更大精力投入到技术创新上，但我认为，外界不该质疑联想技术创新的决心。中国IT企业创新能力高低与整个社会习惯有关，是整个企业界的问题，不是我们一家企业可以扭转的。这时，如果有一家企业能够站出来把‘技术’写在自己的大旗上，是不是更有意义?”
“不国际化行不行?这不仅是一个企业的经济问题，对于联想来说，它甚至被上升到了国家产业责任的高度——中国必须有自己的民族高科技企业，这个企业必须是国际化的。还有，我不出去，国外公司已经打进来了。”
此时又想起了柳传志所要表达的心声：
“联想作为一个年营业额30亿美元的企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。
“在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费，区别只不过是早付晚付、付多付少的问题。联想能否走向更大规模、更多元化和国际化，能否培养出具有国际眼光、战略规划及执行能力的高层次人才是重要因素之一。”
9个月后，柳传志依然在寻找失败的原因，显然这次比第一次认识更加深刻：
“客观因素，三年前的网络时代，市场空间特别的大，发展的速度特别的快。在这个时候杨元庆考虑到要把公司办到突破现在的规模，达到100亿美元的水平，自然就有可能考虑多元化的方法。
“而考虑多元化的基础是什么?就是因为我们在PC领域做得好，发展快，利润高，认为可以用这部分的利润去支持做多元化的资金需求，而投资人不会有大的感觉……”
“另外一个方面的原因，应该讲我们对做多元化的时候需要的资源到底是什么，理解不够深刻。其中有一项重要的资源，应该是领导人的精力，这个是一个非常重要的资源。杨元庆一下把面铺开以后，PC本身的位置又受到戴尔的强烈挑战……杨元庆用比较多的精力应付这方面的事情。假定退到今天，他们不做多元化，我们做二元化或者三元化，我认为还是能做好的，就是集中精力，杨元庆集中精力做一两件事情还是有可能。”
好大喜功
国人从来都不缺少“好大喜功”，人们总是以为，这种潜意识大都存在于政府的官员身上。殊不知，对于好大喜功，官员们有，企业的领袖们有，企业管理者也有。尤其是当某些人做出了一些成绩之后，更会飘飘然。这种品性所造成的失败，用在政府可以用“学费”二字蒙混过关，好在政府家大业大。而用在企业，它意味着什么?不是失败，就是崩溃，决无第三种可以存在的状态，幸好联想及时刹车，没有一意孤行。
2004年12月份，杨元庆讲到过：联想已经意识到了缺少一个战略部门的支撑。没有战略部门，这么大的公司好像没有了参谋、没有了依靠。成立战略部是一件好事，也是联想真正思考走向科学决策、科学管理的开始。这次并购IBM的PC业务行动，思考了三年，研究了九个月，请了几家咨询公司和投资公司的研究部门，这本身就是一种进步。有了这些体会，更能够感觉到咨询公司的价值、战略部的价值，也许会想2001年时，如果有这个部门，就不会摆下“一字长蛇阵”!
但是，这次并购中的咨询公司也罢、投资公司也罢，他们在并购过程中的研究活动，相较公司的长期发展战略、以及这项收购的决策来说都是事务性的短期性行为，即便是一个庞大的收购工程也不过如此。联想在这件事务性的咨询上，绝对会听咨询公司的意见，尤其是面对国际市场的风云变幻，自己毕竟对此几无所知，更别提如此庞大的收购了。此事，不听咨询公司的，又听谁的呢?
但是，公司战略的制定远不同于收购的事务性研究工作。笔者不得而知：是不是2001年的三年规划请了咨询公司，是不是三年后的战略转型也请了咨询公司。如果2001年请了，那么试想一问：联想的“一字长蛇阵”(六大业务群组)是咨询公司所为，还是联想的管理层抑或董事会所为?这个问题必须回答，尤其是作为联想的最高决策者必须回答。
否则，弄出个战略部来，究竟让它做什么呢?
咨询公司是强调咨询的独立性的，战略部就是一个内部的咨询公司，你是让这个部门听你们指挥，还是让这个部门具有很强的独立性格?如果没有独立性格，那么这个部门也只能是个事务性的研究部门，它的作用大打折扣;如果你要求它具有独立性格，那么这个部门“高手”的人选一定要到达足够的高度，否则独立性也难以支撑，他根本无法解决你的好高骛远、贪大求洋式的大跃进，甚至还会为你的行为唱上几声赞歌呐。
这就是联想的决策者们必须回答的第一个严肃问题——2001年的战略是谁做的真正原因，也是建立杜绝好大喜功机制的必须。
虚荣心
人都有一种虚荣心，没想到办企业也要有虚荣心，这是影响联想战略走向失败的第二个重要因素。人们也许不太注意“高科技的联想”含义的反面，它是在表达：卖PC、造PC不是技术，而是组装，它与卖白菜本身没有多大区别。这逼迫联想必须改头换面，它要以一个技术的形象屹立在世界企业之林。
这种思维实在要不得，看来一些知识分子喜欢玩弄“技术”的劣根性，根深蒂固。无论你多么有本事，多么善管理，多么有创意，到头来还是无法摆脱“技术”给予你的影响。
这与我们一谈到创新，首先想到“技术”的创新一样，似乎创新二字是为“技术”而设。殊不知，渠道的变化与调整本身是创新，价格定位的艺术也是创新;同样，海尔的OEC是创新，邯钢的成本链、海尔的市场链也是创新;就连奇瑞QQ这个充满动感的名字本身亦是创新。创新无处不在!
这些年,联想对这些内容的创新上不知是否关注?除了老柳的感言之外，至少报道不多!
联想非得玩儿技术吗?格兰仕，一个无法再传统的企业，一个并不以专利创造为核心的企业，却控制了全球微波炉的60%左右的生产能力。海尔，中国最大的家电企业，又有多少是一味追求好看不好吃的高技术呢?他的经营哲学“从满足客户需求”走向“挖掘客户潜在需求”，哪一点是在只追求技术，而不关注客户呢?一旦坐下来细细想想，这类例子比比皆是。
以技术见长，这本无可厚非，但是抖搂了全部家底后，也要看清楚究竟有多少资本去快速提升技术能力，至少现在只能够看到庞大的渠道体系这一唯一超越对手的东西，而其它的东西还很难看到。
联想必须清楚阳春白雪的东西是产业，下里巴人的东西同样是产业。
这就是联想的决策者需要回答第二个严肃问题，必须明确，联想的目标是做产业，还是做技术?
多元化的迷失
国人多元化的思维建立，大约是在上世纪末的几年。那个时期，国内的各类媒体千篇一律大谈多元化，大谈国际化，一些经济界的学者们也起到了推波助澜的作用。在这个时期，中国稍大一些企业的领袖们、管理者们好像看到了企业可以做大、可以抵御单一业务风险的秘诀，进而可以在国际市场上与强手对垒，进军世界500强。
笔者可以断言，此时的联想也一定受到了这种思潮的毒害。从2001年的三年宏伟战略规划的内容上已经可以清晰地看到这种思潮对企业的影响。其实，这种思潮迎合了企业领袖们和高级管理者的“好大喜功”、“虚荣心”的胃口，让他们转瞬间产生了成功的联想。
人们稍微仔细研究联想的六大业务群组，可以看到“T”型战略的影子。首先，联想以咨询服务为龙头，带动软件、硬件设备的销售、实施服务，最后收官于信息服务的“一字长蛇阵”，摆开了纵向一体化的架势。在它的上游，联想以它最为擅长PC制造、服务器制造、打印机制造，外加全新的安全设备制造、手持设备制造等信息化的基础设备为核心，排开了相关多元化的阵势，而这个阵势所赖以生存的基础就是联想15年快速成长的根本——渠道。
这个以价值链理论所建立起来的阵势很好看，但是这个阵势不是轻易可以摆动得了的，这就是最终导致联想的多元化进程“叫好不叫座”的现实根本。
经典的多元化理论告诉我们:“要创建一个多元化的企业，部分取决于企业在其行业中的增长机会，部分取决于在其它市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。与此同时，必须能够确定一个多元化企业必须进入的理由，是否能够确保在对多项业务的共同的管理下，比管理单一业务，能够获得更加良好的增长”。
相关多元化是指所进入的领域，与公司现有业务能够形成互相补充、互相协同竞争的新的产品体系，它可以继续使用企业现有的社会资源，并不需要完全重新建立全新的资源体系;它可以在这个领域中通过共享技术、共享生产过程、共享采购过程、共享销售过程，而形成给予它的经销商和供应商以巨大的经济压力，来迫使它更加依附于企业的一种战略体系，并由此获得更高的利益与价值。
而联想最核心的制造资源是PC，相对不错的制造资源是服务器与打印机，最成功的资源是渠道，联想就是依靠这些资源称雄国内IT业。而在多元化和纵向一体化的道路上前行的时候却发现，在其它领域几无任何资源可为。
行业应用经验没有，行业咨询经验没有，你拿什么去进入大企业、大行业的市场?
产品化软件没有，开发经验也没有，项目管理经验更缺乏，你同样拿什么快速地获取行业与大企业的价值?
联想进入众多缺乏经验的领域，一旦运作，诸如此类的问题层出不穷，而所有的运作所要依靠的核心资源就是渠道。而此时，这个渠道根本无力、也没有任何经验去支撑你的庞大扩展计划，那么这个渠道运作非但变得远不如过去得心应手，更加可怕的是它成为了阻碍多元化、一体化进程的绊脚石。
这一点不单纯在联想的运作中会出现这样的麻烦，就连金碟、用友如此专一的企业，仅仅是希望渠道的能力从纯卖标准化软件，走向能够加载一些咨询服务的能力，竟然花费了4年的光阴，却依然没有达到原来所预想的结果。那么，更别提联想如此众多的多元化内容，同时加载到渠道之上，它哪能承受如此之重?
渠道，这仅仅是一个方面的问题，而快速进入毫无经验的全新领域，让联想第一次尝到了并购下整合的难题和并购下文化融合的难题，这些都是在没有想清楚的前提下，就出手的结果。这就是盲目、激进的多元化所带来的恶果。
联想终于没有坚持住“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，确认脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑” 原有的发展经验，冒失地展开了全面攻击。
中国企业的500强之梦虽然跨越了很多个年头，除了国内的现在和过去的资源垄断性行业的企业外，依然没有几家真正的企业登顶。TCL没有、长虹没有、联想也没有……那些曾经宣誓和梦想进入500强的企业是该好好想想了。
梦可以做，那是你的长期奋斗目标。如果我们在实际操作中，试图通过“快速”的多元化扩张、快速的国际化并购来扩大规模，达到500强的目的。小心，有可能导致消化不良、导致肠梗阻，那时候只能够开始瘦身运动了。
没有人反对并购，只是告诫在开展多元化的并购中，路要看清点、分析做细点、决策科学一点，那么，这种并购了再减价卖出去的事情就会少一点。
科学决策了吗?
柳传志的确有非常好的企业家的性格与定力，他用一句必须交学费式的话语，为冲杀在一线的管理者们解脱了多元化失败后的负罪感。但是，我们的企业家还是需要思考一个问题，联想毕竟是一个国际标准上的中型企业，它能够交得起三年的学费，而对大多数的企业而言，这三年的时光一定是灾难，至少秦池、巨人没有交得起。
这些学费，中国的企业一定非得交吗?我看未必!
IBM始终是众多IT企业的标杆，在这个IT的领域，从来都不缺少效仿它的大型企业，但是又有几家公司真正学到了家呢?当年的康柏、优利、DEC都想学，就连当今世界第二大IT公司的惠普也是想学，但是都学成功了吗，现在的答案是没有一家。
联想也想学?那么就必须要好好琢磨了。
1993年郭士纳临危受命，开始了IBM的战略变革，1994年他为IBM的业务与技术战略描绘出了一个蓝图：“探索新技术;增加客户机/服务器运算领域的市场份额;在新出现的以网络为中心的计算世界确立领导地位;以新的方式为客户提供价值;利用我们的规模取得成本和市场优势”。
IBM沿着这个路径，在经历了变革的5个年头后，终于在1998年看到了软件、服务所带来的曙光，从此全面在软件、IT服务领域展开竞争就成为了IBM未来发展的主旋律，而这个旋律又成为众多IT公司效仿的核心。
但是在你产生效仿思维的一刹那，还是忽略掉了本应当异常注意的核心：IBM那时所具有的资源。
IBM这个蓝色巨人从来都不缺少必要的资源，无论是在顺境还是逆境都是如此。那么在1994年，它在确定向软件与服务进发的时候，究竟拥有什么呢。或许人们总是认为IBM既然是蓝色的，那么一定是在主机方面具有优势，这种对IBM的认识肯定是不全面的。正确地描述IBM是什么，可以用Windows启动时的多彩图形来表示，你要什么色彩、它就有什么。
在计算机方面，它是从微机、小型机、到大型机的全系列机型的拥有者。
在芯片和存储器方面，它是国际上几个主要的专利拥有者和市场上的核心竞争者。
在存储设备方面，它是各类大型存储设备的核心研发者和制造者。
在打印机方面，它拥有各类速度、效率和支持不同打印介质的打印机的制造者。
在系统软件方面，它是各类专用操作系统的开发者和专利持有者，在开放式操作系统方面，它依然扮演一个至关重要的角色。
在数据库软件方面，它是关系数据库的创造者，更是将关系数据库引入到各种不同级别机器的唯一掌握者。
在应用软件方面，它早在上世纪80年代就独立开发出支持IBM运作的ERP系统，它根本不缺少这个方面的顶尖级的开发与实施人员。
在行业应用的解决方案领域，它可以为世界上超过15个不同行业的客户提供咨询服务和解决方案。
关于IBM的一切研究，如果展开的话，你可以看到许多过去所不曾看到的内容。事实上，IBM从上世纪80年代到90年代期间，不但是世界上最大的设备公司，也一直是世界上最大的软件公司，而今天更是IT服务的最大公司。
我不知道，那时的联想决策者们是否都看到了IBM在1994年所具备的各种资源，如果他们清楚地研究了IBM之后，也许就不会轻易地效仿IBM的
IT服务之路了。
在这种情况下，你看到了差距，你就应当知道如何走了，知道如何循序渐进地向IBM学习了。此时，如果你还清醒，这个学费还用得着交吗?
家文化的断裂
曾几何时，联想为了应对中国社会传统价值观在改革大潮中的破裂与商业道德的缺失。充分吸收了日本企业价值观的优秀一面，以倡导正直、诚信、公平价值观为核心，努力塑造员工的价值观，以此吸引员工热爱公司，以公司为家。正是这种文化积累，创造了联想成功的历史。
《公司不是家》这一出自联想员工的充满悲伤与情感的文章传遍大江南北，联想在它20年的征程中，所着力塑造的“家”文化，在战略性裁员中宣告断裂。
在断裂的悲伤中，柳传志深悟此道：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起……。公司是以发展为目标的，联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化家的温暖是可理解的。企业要做的是把员工放在最合适的岗位，产生最大的价值。做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。”
这不但是表达对员工的歉意，更多地是表达对未来价值观的一种重塑。这种价值观，就是以社会为基础的大价值观，以企业进步为基础的大价值观。
这种断裂何尝不是好事呢。世界已经在变，中国的社会环境也在变，中国的企业规模日益壮大，企业的文化必然需要改变，通过文化的变革达到塑造一个更新的、更高的公司文化——职业化的公司，职业化的员工。
只有这样公司才能够在未来的道路上不断吸纳社会上的优秀人才的加盟，才能够像一个更大的“家”去吸收一切先进的经验与文化，促成公司的更大成功。
原点不再
公司家文化的内涵已经变了，现在看来，这种改变对与IBM的文化融合也许更加适宜。那么还有哪些东西改变了呢?毫无疑问是战略的回归，但是它已经回不到过去的原点上了，一个新的联想，一个新的IBM-PC在即将进入2005年的时刻已经正式的诞生了，从此，联想已经成为比任何中国一家公司更加地道的国际化公司。
量变就能带来质变吗?
今天的联想只是实现了数字上的跨越，从一个占全球市场份额2%左右的公司，瞬间演变成为占有8%左右市场份额的公司，同时也占有了18%左右的亚太市场份额。但这一切也仅仅是一个数字游戏，未来的路对于联想也许更艰难。
一些业界著名的人物已经对此发出了疑问：在计算机行业，上次业内成功的兼并是什么时候?戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔问。
但是无论质疑也罢、赞美也罢，毕竟这次收购一定会对未来的市场格局带来变化，相信每家PC公司都不会忽视。甚至会对这场收购后的格局作出自己的研究与分析，他们需要分析这次收购后的新联想的“成功、不成功、不失败、失败、倒闭”的各种状态，并预谋好不同状态下的战略攻击。
这次并购行动对联想、对IBM都不是一件小事情，在此之前，三年的接触是漫长的、九个月的谈判同样是漫长的，这些漫长时光实际上是为未来更加漫长的共同合作奠定基础，这绝不是资金的问题、也不是市场问题，而是合作后能否活下来、能否活好的问题，更是要解决双方为何需要合并的问题。
被逼无奈下的国际化
联想的国际化是被逼出来的。
多元化尝试的失败，已经让联想尝到了苦头。战略的指向逐渐变得“专注”而且清晰起来，但对一家营业收入上百亿的公司而言，无论专注还是多元化，没有一条路容易行走，它所面临的挑战依然没有消失。专注对联想而言，唯一的好处是精力、资金、资源上犹如握紧的拳头，可以砸向国内的每个细分市场。目前看来，它已经开始尝试了。
联想的决策者始终在思考一个问题：国内市场的份额已经占有30%左右，并从中获取了大约200亿元左右的收入。那么，未来5年中国内市场的容量究竟还能够扩展到何种地步?是从现在700亿元人民币左右的市场扩展到1000亿?还是1200亿?甚至是1500亿?
无论联想怎样计算，他们将3到5年之内市场容量的高值设置在了1500亿元人民币，这是一个奇高的增长率，而撬动这个高增长的唯一法宝，只能是所有在PC市场中的竞争者共同推动不同细分市场的增长。那么在这个近200亿美元的市场中，联想究竟希望获得多大的市场份额呢?
30%?事实上这似乎已经成为联想为自己设定的最高限额，那就意味着在3到5年内，联想在国内市场，所能够获得的最大营收额应当在400-450亿元左右，这个数字仅相当于45-55亿美元。对于这个数字，联想的决策者、董事会一定不会答应，因为这个数字根本无法进入世界500强的俱乐部。
军阀混战
亚太区PC市场与欧洲PC市场有较大的差异性，欧洲PC市场的产业集中度已经高达78.3%，而在亚太区的集中度仅有39.3%。这两个数字的对比说明了一点，亚太区的市场正处在军阀混战阶段，而这个混战的主战场不在别处，正是中国市场。联想要在这个市场中崛起，必须要付出更大的努力，而且需要更大的智慧。
不知是谁，将PC市场份额的天花板设置在了30%左右。在所有的媒体传播中都在使用“天花板”这个词，难道在国内这个市场之中，联想已经逃不脱这个已经设定好的上限了吗?
格兰仕可以获得世界微波炉制造市场份额的60%，海尔小冰箱在美国市场的份额也已经达到40%以上。同样，就连同在PC业界的惠普，也在2003年度获得了欧洲七国PC市场份额的40%，那么为何联想不能够突破这个屏障呢?
作为已经成为大众消费品的PC产品，联想要在这个领域走好，必须要潜心向家电业学习。张瑞敏有一句名言：挖掘客户的潜在需求。联想要想在市场中获得快速增长，没有别的办法，只能够遵循满足客户需求的前提下，走向挖掘客户潜在需求的道路。
国内市场大，国内市场乱，这是对国内市场现状的最好刻画。全国性品牌加上区域性品牌不下几十个，甚至更多。
从乱走向治，不单需要渠道的能力，更要求具有很高的制造能力，要向格兰仕那样构筑庞大的制造能力，以低成本制造重塑竞争规则，将竞争者逼退。
填补能力
联想清楚，要真正在这个混战的市场中脱颖而出，不单要依靠原有的渠道优势，更要锻造自身满足客户潜在需求的能力。这个能力的核心是满足客户需求的研发能力、挖掘客户需求的市场能力、满足客户产品需求的制造能力，而这三个能力中最难以锻造的恰恰是研发和制造能力。你知道了当前客户的需求和潜在需求，而如何将这些需求演化成产品，只有研发与制造能力的结合。
而这一切，IBM-PC都是可以给予的。IBM的实验室给你了，IBM的研发人员给你了，IBM的专利给你了，IBM的制造工厂给你了，就连IBM的OEM制造能力也给你了。这种制造能力带来的不仅仅是工厂、OEM厂，而是全面的制造管理能力。同样，西方人的需求获取能力和研发能力也被你联想获取了。
这些能力都是联想不得不通过十年、几十年的努力奋斗才会获得的，而今却靠资金这个再简单不过的金融手段获取了。
剩下的事情就靠联想如何有效地利用这些资源，有效地将联想和IBM-PC融为一体，这不仅仅是三步走(联想自己设想的三步走)可以解决的，双方文化与心理的突破将是最大的障碍。
结论：你用不好，只能说明一点，你不会用，你没有本事去用!
获取团队
中国的市场已经清楚，在2010年之前，即便拥有1500亿元人民币的市场，即便联想可以从中获取2/3的份额，那么也不过1000亿元人民币。这个数字在2010年还是进入不了500强的俱乐部。联想没有别的办法，只能够走国际化道路，这就是联想被逼无奈下作出的最终选择。
国际化说起来容易，但是如何做呢?
海尔的做法：先难后易。从美国市场开始进入，逐步渗透到发展中国家。在运作过程中，采取当地制造、当地销售的本土化策略与外贸出口相结合的道路。海尔始终强调打造自身品牌，并未将收购作为其战略中的一个核心。
TCL的做法：先易后难，从东南亚市场逐步走向欧洲市场。在运作过程中，采取并购的方式获取市场、人员、渠道、研发等一系列环节。这种做法，在全球打造TCL的品牌方面面临长期性的挑战。
联想显然与TCL的做法基本相似，但是也可以看到联想不得以而为之的理由。
联想的决策者认为，联想能否走向更大规模、更国际化，能否培养出具有国际眼光、战略规划及执行能力的高层次人才是重要因素之一。虽然国内有外资人才，有“海归”，但他们大都是操作层面的管理人才，而真正具有在国际大型企业总部参与过、并真正懂得战略规划的人才相当缺乏。
这些人才，必须有战略管理的能力，必须懂得某一业务的战略规划，而不是只懂业务的研发或者只懂市场。
国际市场份额仅为3%的数字已经说明：联想在前3年的国际化进程中面临巨大的挑战，而挑战的核心就是人才，国际化的高端人才，国际化的团队。
而现在一切都有了，IBM-PC的高手有了，IBM整建制的团队有了，遍布全球160个国家的渠道有了，具有国际化战略规划能力的人才也有了。
剩下就要看联想如何导演了!
告诫：武断与民主
稍微有些成绩的国人，都会变得聪明起来，别人说一的时候，似乎已经知道了二，当你与西方人合作的时候，你可以感到这种个人的优越性更加凸显，这种优越性会使你变得狂妄起来，最终西方人都不会喜欢你的这种专横与跋扈，而走向分裂。
“假设与求证”是渗透到西方人骨子里的东西，作为西方人的合作者，你如果只需要假设，而不需要求证的过程，那么西方人拿什么来信任你呢，你又用什么来说服西方人呢?难道就是用你的武断来要求别人信服你吗?
联想未来的团队在与IBM团队的合作过程中如果忽视掉了这个核心，那么离走向分裂的日子不会太远，他们不会有多少人愿意和这种毫无民主的作风合作的。到那时你的研发团队走了，你的销售团队成建制地走了，也许最后走的是你的战略团队，那么这种收购还是否称作成功的合作呢?
IBM：犹疑中的合作性并购
许多人都对IBM何以选择联想感到不解，而且IBM的这种思维早在三年前就开始了，这更让人不解。但是当我们看到IBM早在1998年所明确的“服务、软件和OEM技术(主要是半导体和存储技术)”战略之后就会明白这其中的原因，PC业务已经与它的未来方向相去甚远了。
那么何以选择联想而不是其它呢?
对此问题相信IBM已经作了深刻的研究，在此笔者无意猜测IBM最核心的思维和初衷，但当你综观全球10大PC制造商时，你一定会发觉联想也许是IBM不得不选择的一个较为合适的伙伴。
IBM-PC的国际地位在不断地被蚕食，它越来越感到来自戴尔、惠普、富士通、富士通-西门子、东芝、NEC等公司的强大竞争，而苹果电脑、联想、Gateway这三家小兄弟给它的压力远没有上述五家来得猛烈。
IBM不可能将PC业务交给戴尔来管理，更不会交给它的全面竞争对手的惠普、富士通、富士通-西门子、东芝、NEC来管理，因为这些公司的机器设备产品线与IBM如此平行，交给这些公司，就意味着平添烦恼，给直接竞争者追加砝码。
那么剩下来的也仅有苹果电脑、联想、Gateway这三家不大的公司，但是苹果这个以出版和图形为核心的业务模式一定不合适，而Gateway根本不专注，那么剩下来的也只有联想一家，也许这就是IBM论证过程的核心思维。
那么联想这个伙伴是否真的能够让IBM放心么?其实IBM放心不下的不是产品间的竞争，不是联想的不专注，而是放心不下联想是否能够将IBM-PC这个团队和品牌发扬光大!
犹疑中的巧妙安排
IBM以及联想的柳传志都清楚，要想留住IBM-PC的团队，仅靠他们的献身精神、福利保障的承诺是不够的，为此双方作出了三项安排：组织保障、股权保障、薪酬保障。
组织保障 在组织结构方面任命原IBM公司高级副总裁兼个人系统部门总经理Stephen M.Ward
Jr出任新联想的首席执行官，任命原IBM个人系统部门-PC业务总经理Fran
O’Sullivan为新联想的首席运营官。而联想现任首席执行官兼副总裁杨元庆则为新联想的董事长。
这种任命的用意很明显，谁都不希望IBM-PC这个曾经光辉过的名字从此没落，联想还没有人有能力管理这个跨越160个国家的庞大机器，语言不通、文化不通、经验更加没有。那么这种任命就意味，未来新联想的管理还将继续按照IBM-PC的传统风格向前推进，至少这种风格要保持在中国以外的广大市场之中。
而更加重要的是可以全面保障原有团队的稳定，所有的员工都会思考一个问题，CEO没变、上级没变，那么未来的组织结构也不会产生太大的变化，要说唯一的变化大概也只能是换了一个大股东而已。由此就会形成一股稳定的力量，这就是IBM在犹疑之中所选择的最核心的策略——组织保障。
股权保障
在股权方面，联想与IBM采取了部分股权交换的形式实现收购，新联想宣称：IBM公司将拥有新联想18.9%左右的股份，并且股权在三年之内不准出售。这是一种你中有我、我中有你的游戏，所有知道内情的人都会清楚，从此新联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与IBM捆绑的联想。
这种安排不能单纯看作是一种股权的安排，也不能够看作是联想资金乏力后的无奈之举，而应看作是IBM一种主动性的安排，只有这样它才能够把握好新联想的未来。即便合并不成功，IBM也有理由和更能够主动地采取反收购，而使IBMPC重新回到IBM的怀抱，当然这种现象并不是IBM董事会希望看到的。
这就是在这次合作性并购中的第二股稳定力量，它试图确保IBM-PC的价值不至于贬值、不至于使原有IBM人员大规模、快速流动的第二项核心策略——股权保障。
薪酬保障
这次合作性并购对联想的大多数员工来说也许是福音，他们可以搭载IBM-PC的蓝色快车遨游世界，而对于IBM-PC的员工来说可就不是那么乐观的事情了。
“以前我是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，人们都还在观望”。
“大家普遍感觉前途莫测”。
“以后的养老金也许要改发人民币了”。
“他们最好把品牌(lenovo)给换一下，从我来看，没有美国人会买这种名字的品牌”。
“新业主也许做一些让员工们不易接受的事，如降低工资，减少福利等，也许18个月之后，所有的人都会被辞退”。
“如果员工们离开IBM到新的公司，福利上会有很大的损失。员工最多只能带走26年的退休金总值，如果有的员工已经拥有超过26年总值的退休金，超出部分就没有了。如果员工在IBM的工龄不到30年，年龄不到52岁，他就会失去退休之后的医疗补助。”工会代表这样解释员工们的担忧，“而且员工们还面临另一种管理方式的挑战。”
来自IBM-PC的上述议论不过是并购后的一种自然的条件反射，但是这种反射如果不予以关注，那么收购后的团队流失，对新联想来说是可怕的，为此IBM高层向转投联想旗下的员工保证，他们的职位是安全的，薪水及福利待遇大致会跟IBM保持同样水准。
但是这种保证还需要一定的时间来取信于大家，幸好IBM已经在股权方面和组织方面做好了准备，相信这种福利上的保证将不会成为太大的问题，毕竟原有的联想人员更多地也仅仅是关注国内业务。
IBM为了稳定PC团队，这种薪水、福利的承诺，甚至不会产生大规模裁员的承诺对IBM-PC员工来讲将是一剂绝佳的镇静剂，这就是为了应对这种不必要的烦躁与喧嚣而采取的第三项核心策略——薪酬保障。
总部的选择
纽约上州风景秀美的Armonk是IBM-PC总部所在地，而未来这里将成为新联想的总部所在地，这个地点的选择对于IBM和联想双方而言也许都是具有保障意义的选择。
对联想而言，进驻了IBM-PC总部就意味进驻了全球市场，所有的企业家都清楚，进入了美国，就等于进入了科技的天堂，它的知识和能量将从此辐射全球。联想就是希望借助这块风水宝地来实现它的lenovo品牌国际化的梦想，当然这种通过嫁接的手段来实现的途径也许来得太快、太猛烈了，联想其实准备并不充分。
对IBM而言，让新联想进入美国是再好不过的事情。相信IBM的核心人员一定认为：我们不在乎一城一地的得失，你可以拿去我的PC总部，但是从此你必须按照美国的规矩办事，你不可以再玩在中国市场的把戏了。
对IBM-PC员工而言，联想进入了美国，必须遵从美国的法律、制度和规则，那么你试图突破美国的福利、待遇和文化就没有那么容易了，如果你稍有不慎，我们的律师决不是吃素的。
当然，对双方而言，把总部选择在美国总是一件更有利于双方融合的事情。让西方人融入中国文化，这一点肯定行不通，因为你不是世界的中心，而只是发展中国家的中心。在这种情况下，也只有让中国人去融入到西方文化之中，好在中国人的脾气在外国人眼里从来就不大。
质的跨越
上世纪80年代的日本企业界刮起了收购美国资产与企业的热潮，着实让美国人吓了一跳。以为从此他们的风光将让日本人抢去。可美国人没想到、日本人也没有想到，几年之后，这些资产和企业大都又原封不动地回到了美国人的手中。日本从此不振，直到今天。
如果说当年日本人凭借的是大规模制造能力和丰田思想，向客户提供质优价廉的物品赢得了世界性的胜利。而90年代的美国人，却以新技术革命下无与伦比的创新优势，重新夺回了原本属于他们的家园。
我们的企业出去了以后将会怎样?
海尔通过七八年的海外扩张，已经表现出成功的性格，2004年获得了近20亿美元的国际市场份额，在世界各地、包括美国建立并控制了大约30家海外制造基地、五万多家经销商组成的营销网络，海尔像一张网已经撒向世界的各个角落。
华为已经不是原有的华为，当它与3COM公司绑定的那一天起，它已经拥有了自己想拥有的绝大多数专利武器，它已经不再惧怕更大跨国公司的专利挑战。在美国可以看到它正在以快速的步伐建立着营销网络，在非洲、西亚、东亚它已经为许多国家建立起了无线网络，在北欧赢取了荷兰电信的2亿美元左右的大单……
但是我们还能够历数其它的跨越国界的较为成功的中国企业发展案例吗?似乎并不多。
无论怎样，对于联想来说，收购IBM-PC意味它再也没有“左顾右盼”的必要了，只有一往无前地走下去，才有可能获得成功。
难题 方向已然不可改变，未来的路如何走却是个大学问。很明显，世界两大PC巨头已经给出了信息。
惠普执行副总裁杜亚尼-吉特纳表示：“如果IBM彻底放弃PC部门，将会给该公司的用户群体带来一定的不确定性。目前，联想在国际市场上的竞争力还有待提高，而要在美国和欧洲开展业务需要新的后勤保障和供应链。”
惠普个人系统全球副总裁Deborah
Nelson表示，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的中国市场之外扩张，在世界级舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在中国以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。
戴尔公司的创始人戴尔在接受《金融时报》采访时反问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了?”
来自强大的竞争对手的信息你可以理会、也可以不理会，但无论怎样，他们提出了“客户不确定性”、“供应链”、“保障”、“竞争力”，还有“不屑一顾”这些有待斟酌的问题。
善意的是提醒，不屑一顾，未尝不是鞭策，而来自中立方的评判与担忧，却还是需要认真对待。笔者搜集了近百篇的评论文章，将担忧汇集在此。
第一，两个公司，一个来自东方，一个来自西方，涉及文化、管理模式的融合难题;
第二，新联想所面临的最大挑战是如何来管理的难题;
第三，如何防止IBM员工流失、如何协调两家员工的关系，以及平衡薪酬关系的难题;
第四，产品线、品牌整合的难题;
第五，维护IBM现在渠道、客户的难题;
第六，如何缩短与戴尔在库存周转方面的差距。
而这之中所有人认为的最大难题是：“在新联想的两万名员工中，一半是中国人一半是外国人，一半对一半的比例让双方都很难融入对方，况且东西方做事的方法也截然不同，以强大企业文化著称的联想，将如何让自己适应这种改变?”
难题的回应
“联想整合分三步走，第一步是供应链的整合，第二步是销售渠道的整合，第三才是在海外发展新业务，这是三年之后才考虑的事情。在前两个阶段，联想会不断地放出试探气球，了解各个地方的市场情况。”
首个阶段的目标就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时12到18个月，在18个月的时间内，双方的PC部门将保持独立运作，IBM品牌笔记本与PC也仍将在全球销售。
随后进行的才是新公司的产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合。联想预计，完全消化IBM全球PC业务要用5年时间完成。
第三个阶段则是拓展，联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。
真正的难题——决策者思维的定位
上述的六大方面的确是很大的难题，而最大的难题究竟来自于何处呢?笔者并不认为是来自上述的文化、管理风格等等，而是来自于联想决策者的思维定位。
你是以一个胜利者的心态对待收购，还是以一个学习者的心态对待收购?这才是最重要的。
你必须清楚，在世界范围内，联想仅仅是一个地道的区域性公司，你不是亚洲化的，更不是国际化的，而是中国本土化的。你不具备国际化公司的文化，也不具备国际化公司的人才，更没有国际化的渠道和营销网络，你在现阶段凭什么去整合IBM-PC呢?
难道用一些没有国际大公司经验的初级管理者(即便在国际公司工作过的人)，去替代国际化公司的中高级管理者吗?难道用现有的联想决策者的思维去替代IBM-PC现有决策者的思维吗?显然不行，这样做只会让戴尔的预言成为现实。
因此在一个相对漫长的过程中，希望联想的决策者们还是需要放下挺直的腰，成为一个实实在在的学习者，制定以“学习”为核心的战略，而不是整合的战略，向IBM-PC学习!
“学习”的战略不是“整合”的战略，至少国际市场在三、四年内，还远没有整合的必要。你的动作快了，不但会吓跑IBM的经营人才、渠道人才、销售人才，更可能吓跑原有的客户，尤其是大客户，到时你的业绩帐单如何交呢?还会有CCTV隆重的荣誉吗，也许联想会成为中国企业走向世界的一个失败的案例!
“学习”的战略，就是对待IBM-PC采取“无为而治”的战略，你要充分放手让IBM-PC去整合自己的体系，这个从IBM剥离开的群体本身自己就需要一个整合过程，让他们在市场中放手一搏，也许你会获得意想不到的效果。而此时你的工作：第一，不外乎是向IBM-PC学习，再学习。第二，强力推进国内市场份额的增长。第三，把握融资渠道、备好充分的资金资源。
中国人都希望联想成为世界的联想。现在它已经做到了“登堂”，但还没有“入室”。联想的人才和能力还是在学习的阶段，只不过我们都希望它学习得快点，再快点，更踏实点、虚心点，否则，欲速则不达，这不是国人所希望看到的。