TCL空调2004年的成功，是厚积薄发的必然，是变革创新的阶段性成果。强调全员参与变革创新的AIP活动成为TCL空调(中山)有限公司腾飞的引擎。
AIP是ALL-AROUND IMPROVEMENT
PROJECT的缩写，即全面改善项目，是指由员工自发参与的在企业研发、制造、销售、服务、后勤、支持、管理等等各个环节、各个方面，追求“更高效、更经济、更合理、更准确”，从而有效提高企业经济效益、降低企业运营成本，提升企业竞争力的一系列改善活动。
为什么要AIP?
TCL空调广泛实施AIP活动，缘于内外两方面因素。从企业外部来看，近年来，空调行业的洗牌运动愈演愈烈，在经历了“外围赛”、“小组赛”之后，即将进入更加残酷的“淘汰赛”。随着配套技术越来越完善，空调技术被越来越长的供应链不断稀释，国内整个空调行业在不断升级的价格战中利润越来越薄，面临竞争同质化的困境。完成本土化运作的跨国公司也已成为中国空调企业竞争的直接对手，如韩国LG公司，从提出“做中国的LG”到今年宣告结束战略性亏损，拿下了5.4%的市场份额，仅次于海尔、美的、格力和春兰四大品牌。从长期竞争角度看，中外空调企业的竞争焦点是技术。国内空调市场的价格大战三年左右的时间内会趋于平静，而基于技术进步的产品创新将逐步成为市场竞争的主旋律。
日本的松下、东芝，韩国的LG等都是全球家电行业的佼佼者，是TCL学习的榜样。对于日韩企业生产一线员工的工作热情、活力，特别是员工的创新意识和创新精神，TCL空调有限公司总经理胡立宪深有感触，也深受启发。例如，松下公司工人在进行压缩机振动度测量时，为了提高监测效果，除了借助仪器测试外，还在压缩机上放置一个卡通小人，通过观察卡通小人眼睛的转动，直观地监测压缩机振动。为了监测空气中的含尘量，员工在茶色玻璃板上罩玻璃罩，通过与没有玻璃罩的玻璃板对比，直观地判断灰尘的浓度。上述虽是员工创新活动的普通例子，但它们却充分体现了日韩企业员工的创新意识。当问及企业创新秘诀时，他们的回答更令人震撼，因为他们是受20世纪50年代中国在国有企业推行的“两参一改三结合”
活动(即干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度;工程技术人员、管理人员和工人在生产实践和技术革新中相结合)的启发，在企业广泛实施的全员创新活动。为何中国早期的创新理念在日韩企业贯彻得如此完美，值得中国企业反思。
从企业内部来说，有如下几个原因：
一是来自客户的抱怨和投诉呼唤AIP活动。TCL
空调作为一个进入空调行业仅仅4年多的“新兵”，在空调生产、销售过程中难免出现问题，给客户带来许多不便。客户投诉比较多的问题如，商用空调中心，蒸发器焊接质量不高;海外销售中心，1%配件随订单一次硬性提供导致配件搭配不合理，造成不必要的浪费;信息管理部与内销服务部，特约站对冗长的结算流程、及不规范的配件管理流程意见很大。客户的投诉很多时候需要多部门共同解决，但不同部门各自为政，造成出现问题后“踢皮球”，影响了对客户投诉的反应速度。“关注客户需求，为顾客创造价值”，围绕这一服务理念，实施全面改善活动，认真对待每一个客户、每一张订单、每一个建议、每一个抱怨或投诉，成为TCL空调的工作重心。
二是员工普遍具有参与企业改善、创新的强烈愿望。员工在生产、销售等各个环节中发现很多亟待改进的问题。如研制中心员工在生产中注意到挥发油材料的浪费，弯头清洗不干净而且清洗现场杂，不合理的包装对铜螺纹管质量的损伤等问题;商用空调中心员工提出，空调外包装的不合理容易产生安全隐患并导致较高的包装成本。我们在与AIP小组成员访谈过程中了解到，在没有推广AIP活动时，他们已经发现了问题，并向有关部门反映，但答复审批的周期长，有的甚至没有答复，特别是跨部门问题的解决更是困难，员工的改善创新热情受到挫伤。员工期待能够在企业发展过程中发挥自己的创造力，为企业的腾飞贡献自己的聪明才智。
三是调动员工积极性、激发员工潜能的现实需要催生AIP活动。残酷的价格战使空调行业利润大幅度萎缩，导致TCL空调员工对企业进军空调行业感到前景渺茫，员工生产积极性不足，斗志不高。因此，如何调动员工积极性、激发员工潜能，用活现有人才以提升企业绩效成为TCL空调管理工作的中心任务。对企业而言，重要的不仅是拥有多少人才，更重要地体现为有多少人才被我们发掘、激活;多少人才的积极性得以发挥，价值得以体现，潜力得以爆发。人才就像机器，其价值在于发挥出效能。根据著名心理学家Frederick
Herzberg总结的工作丰富化原则，应允许员工有更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动，并提供反馈，以使员工评价和改进自己的工作，直至成为专家。而AIP活动正是通过授权，让员工自己发现和提出问题，自愿组成改善小组甚至是跨部门改善小组，自己安排工作进度和任务分工的工作形式，给予员工充分的自主权、独立性和责任感去完成改善项目，企业在必要时提供技术支持、资源资助，通过定期审查和最终的成果发布检验和评价员工的创新工作。
怎样AIP?
AIP活动从2003年10月在TCL空调事业部研发制造中心(简称研制中心)试运行到现在，已经在TCL空调器(中山)有限公司遍地开花。AIP活动已经从研制中心推广到内销中心、海外销售中心、商用空调中心等四个业务中心。AIP活动不仅有技术和产品创新，还有制造工艺及流程创新、信息管理优化、组织创新和营销创新等各个环节、各个方面的改进和创新。我们归纳为如下四个方面：
1.生产制造工艺及内部管理流程的优化创新
生产制造工艺方面，主要是根据客户投诉及员工在生产制造过程中发现的问题进行改善优化。如，研制中心针对原焊接机焊漏率高、翅片烧伤、烧黑等问题完成的提高冷凝器焊接质量改善项目;针对出风格栅固定卡扣难装的问题完成的提高出风格栅固定卡扣装配效率改善项目;针对原来铜管弯制过程中因相互摩擦造成铜管拉伤、划伤，而且员工操作劳动强度大、包装材料挤占空间等问题进行的铜螺纹管包装改进;针对原来短U清洗工艺流程中清洁剂高消耗、弯头洁净度不高、员工劳动强度大、清洗现场杂乱等问题完成的两器换热器弯头清洗机改善;针对生产过程中废挥发油造成的浪费及其对环境的污染等问题进行的挥发油回收利用技术研发项目。内部管理流程方面，如，海外销售中心针对发货通知单因各项指令不明确，给后续商检、报关工作带来困难，导致翻翻柜、返柜和压柜,给公司带来经济损失等问题进行的发货通知单改善;针对原来按1%配件随订单一次硬性提供完毕，给客户造成配件积压的风险和费用进行的1%易损件要货改善。信息管理部、工艺部和研发部联合，针对原有模式下，工程数据前后脱节、数据失真、编制效率低，开发制造各环节对工程数据的协作能力差，工程数据源头不能统一，更改出错率高等进行的设计制造产品数据的一致性改善。信息管理部和内销服务部联合，针对内销服务流程结算流程繁杂、结算时间长、配件管理混乱等问题进行的内销服务流程优化。生产制造工艺及内部管理流程方面的优化创新，虽然只是在现行的工艺或流程基础上进行的小范围改善和创新，但每一个改善项目都大大提高了生产效率，有效降低了生产成本，达到了“小改动，大效益”的目的。正是通过点滴积累，不断优化和规范生产制造工艺和管理流程，实现企业整体运营的“更高效、更经济、更快捷、更合理”，从而达到持续提高企业核心竞争能力的目的。
2.以质量胜出的产品创新
TCL空调坚持走以质量胜出的产品创新之路。在产品研发上投入了大量费用，在坚持系列化、通用化、标准化、社会化的“四化”原则下，独创性地架构了“空调多功能金字塔”，鲜明倡导冷静强省是空调的基本功能，健康、节能位于金字塔的第二个层次，时尚是第三个层次，和谐则是最高层次。运用创新的数码温控、节能精控、数码降噪、数码自然风、菜单控制和四重数码安全保护等六大数码精控技术，研制出至尊数码系列、精英数码系列、大众数码系列和精彩数码系列等四大系列近百款空调新产品，从而使空调的制冷(热)效果、节能、健康、舒适等性能大幅提高。继彩屏柜机的“尊柜靓相”的成功上市后，TCL空调又推出L-F非氯型高效广谱杀菌灭病毒剂的”杀毒1号”空调，正是TCL空调做到了”唯一脱离健康概念、首次将健康提升到杀菌灭病毒高度”的真正意义上健康，最后得到消费者的认同。多年从事技术工作、空调事业部国内销售中心总经理张铸先生就坚称，“作为一个工业品，最核心的竞争力就是产品力”。为全力打造“时尚、科技、人”的TCL空调品牌，TCL空调大举引入人才，着力培养一支贯通研产销的专业化队伍，以增强企业研发实力。同时，TCL空调也重视与跨国公司的合作，以掌握更多的技术创新外部资源。2004年8月与松下在空调压缩机、控制技术、降噪、提高能效比、环保、新制冷剂等方面开始进行全面技术合作，这将有助于TCL空调在产品技术和产品力上建立起领先优势。
3.简政放权、虚拟经营的组织创新
“现代社会，唯一不变的就是变化”是美国英特尔公司董事长葛洛夫对当今市场竞争环境快速变化的经典概括，为此他提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构组织模式所缺少的恰恰是一种对变化的快速反应能力和适应性，因此，借助现代信息处理工具和手段的虚拟扁平化体系倍受推崇。TCL空调顺应企业管理变革的潮流，在销售系统实行分公司经理负责的虚拟经营，按照KPI(Key
Performance
Indicator，关键绩效指标)进行考核。为此，企业先后建立了ERP、CPC、CRM等3个信息协作平台，利用现代化的网络、通讯手段，依靠充分授权的扁平化体系快速决策，从而极大地调动了各业务系统员工的积极性，激发了其潜能，保证了TCL空调对市场的快速反应能力和客户服务质量。正是TCL空调的虚拟经营的完胜，才实现了研发制造的成本控制，成就了充满激情又敬业的业务团队，促成了高效的市场反应机制，最终实现了“速度冲击规模”、完胜2004的喜人结局。
4.千店会所、同心经营的营销模式创新
经过20年从无到有的发展，中国家电业市场竞争日趋白热化。企业能不能整合产业链各方资源、同心经营，建立与跨国企业平等对话的相对优势，成为关键。TCL空调正是在这样残酷的竞争压力下，寻求营销创新，经过与部分供应商、经销商多次探讨、沟通、协调，达成共识后启动千店工程、成立同心会所，进行同心经营模式的尝试。“千店会所”是一个系统的工程，是围绕以整合产业链各方资源为任务、以实现长期利益为目标的战略联盟体。通过千店会所建立平等、互动、多方位的深度沟通与合作机制，实现信息渠道的“超扁平化”，减少信息阻塞，提高合作效率与决策速度，最终实现多方共赢局面。“同心经营”是以共同的价值观、共同的经营理念及共同的利益为纽带，由供应商、整机厂、销售商共同搭建的一个交流、沟通和协作平台。它以提升能力和效率、降低成本为导向，在客户关系管理(CRM)思想指导下，进行流程再造(BPR)，最终实现各自封闭的企业资源关系系统(ERP)的开放对接，使供应商、制造商、销售商共享信息、资金和物流平台。同心经营模式的推出，在为各有关企业带来目标利益，促进产业调整和技术进步的同时，也有利于逐步建立独具文化特色的TCL空调品牌的核心竞争力。
AIP给TCL空调
带来了什么?
1.显著降低了生产与运营成本，提高了企业生产效率。AIP活动从生产制造部门开始，扩展到技术研发、管理决策和后勤支持等所有的部门，整合了技术、组织、制度、管理等技术与非技术创新要素，使创新作为一个有机协同的整体发挥新的功效，显著降低了生产与运营成本，提高了企业生产效率。根据TCL空调提供的资料及与改善项目小组成员的访谈，我们整理了部分改善项目所取得的成果及其为企业所创造的直接和间接经济效益，如表1所示。
2.活跃了员工学习气氛、增强了员工创新意识。在与部分改善项目小组成员的访谈中，员工感触最深的是参加改善项目后，员工之间关系更融洽，同事间合作更密切，互相交流、学习请教问题更经常，日常工作中更注意发现问题和不足，更有改善创新热情，工作也更积极主动。随着AIP活动的深入，员工更加踊跃参加到AIP活动中，从2003年10月启动至2004年6月共八个月的时间里，单单研制中心员工就提交了749项有效的AIP提案(见表2)。
从表2可以看出，在AIP活动启动的前三个月提案数量比较多，随着AIP活动的不断深入，提案的数量大幅度减少。通过与部分改善项目小组成员的访谈，我们总结如下两方面原因：一方面，在启动AIP活动前，已经积累了很多需要改善的项目，因此前三个月提案数量比较多，随着AIP活动的不断深入，企业的生产技术、工艺、管理等各个环节不断完善，提案数量逐渐减少。特别是现场物流、管理程序的不断规范后，提案数量更少。另一方面，改善项目提案必须符合一定的标准，即能够给企业带来经济效益，方案科学合理、实际操作性强，针对现行的工艺流程、产品结构、材料和服务支持流程、管理流程等进行改进，以及“零成本”等。随着AIP活动的开展，改善项目的复杂性不断增加，改善的难度也不断增强，对改善提案的要求越来越高，符合标准的提案越来越少，改善的空间逐渐缩小，提案数量也随之减少。但改善提案难度的提高丝毫没有削弱员工的创新热情，相反激发了他们挑战困难的勇气，这点我们在访谈中深有感触。
3.激发了员工潜能，用活了现有人才。AIP活动通过改善小组甚至是跨部门改善小组的工作形式赋予员工更多的工作体验，使员工在掌握多种工作技能的同时，也增强了对工作间协作性、关联性的认识，并形成对组织活动更广阔的视角。员工在参加AIP活动中增强成就感，发挥自信效应，培养克服各种困难的坚强意志和乐于与人合作的精神，形成全员创新的企业氛围。定期举行的AIP发布大会为员工提供了展示自己创新成果的舞台，在提供物质奖励的同时，给予精神鼓励。从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，增强员工对企业未来发展的信心，提高员工对企业的忠诚度。更为重要的是，TCL空调秉承“为员工创造机会”的企业宗旨，通过实施AIP活动发现人才，对人才适时进行开发，提供教育培训、实践锻炼的机会，从而为企业进一步高速发展做好人才储备的工作。
TCL空调的实践证明，全员创新将会使企业的创新活动步入一个崭新阶段，使得创新成为企业在快速变化的市场环境下增强核心能力、提高国际竞争力的关键。但是，值得注意的是，作为新生事物的AIP活动在TCL空调还只是初试阶段，随着AIP活动的不断深入，将会遇到很多困难和问题，在实施过程中还有很多需要改进和完善的环节和措施。如，建立合理有效的创新监督系统及奖励制度、构建完善的创新绩效评价体系及支持创新的企业机制等。