本文是以英国著名的小木百货连锁(Littlewood)为研究主题，针对该集团如何成功地重新改造供应链系统进行深度探讨。
巴伯.威利特于1993年接掌小木集团首席执行官时，发现他所面临的问题，似乎比想象中棘手百倍。这幺大一个百货连锁企业固然潜力无穷，但也存在着一些沉重的历史包袱，首先，它无法突破了无新意的传统售货模式，相对地，亦难在营业额上大有作为(请参阅表1)，过去十年来，小木的平均税后净利始终不超过4.9%，从报表上看，毫无任何突破的迹象。
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小木百货连锁是英国最大的零售商之一，隶属小木集团(Littlewood Group)旗下的关系企业，主要营业项目包括店头目录购物、家庭购物、英国足球联营企业和一些国际性业务，店内的商品种类涵盖了女性、男性、儿童服饰及家庭装饰配件等。年营业额约6亿英镑左右，全国总店数125家。供应链是小木百货连锁营运上的最大问题点，特别是店内货架上的畅销产品补货速度缓慢，后勤系统始终无法准时供货，使得货架上的货品陈列经常断货，形成了顾客服务过程中最严重的致命伤。此外，产品来源和供货商松散的配送机制，导致销售回转率迟滞，库存过量，到最后只能以打折出清，勉强维持极其微薄的零售利润。当初，为了保持价格竞争力，小木采行了一项大胆的采购计划，直接向远东地区下单订货，在销售旺季前透过海路运返英国。这项采购计划就像是一场豪赌，产品上架畅销则罢，否则就得囤在仓库，伺机贱价售出。
威利特心理很明白，要解决供应链的问题并不单纯，其中有些环节就像公司患了忧郁症似的，日益严重，已到了必须尽快克服解决的地步。整条连锁系统有许多产品线的销售率直线下滑，报表上的数据令人触目惊心，难以接受，意味着这些产品创造利润回收的“坪效”表现(产品陈列面积的效益)欠佳，因此，小木的店必须藉由高效的供应链，引进一系列更具吸引力的、回转率高的产品。总之，销售业绩不佳把小木上下弄乱了手脚，已经搞不清楚问题出在哪里？更无法理解高效配送系统是何物？尽管威利特自己对工作和公司充满了热情与忠诚，但他也相当清楚，过去历任首席执行官的平均在任寿命顶多只有两年，因而在他心中始终存着疑问，在这短短的两年任期中，能否为公司革除积弊，创造一个符合现况需求的操作系统。
威利特终于下了最后结论: “公司的供应链系统迫切需要彻底转型”。这是一项浩大的改造工程，约需时3~4年才能完成，这也是小木集团有史以来第一次大变革。再好的产品体系，如果没有一条健全的供应链运转，就没法在店内的货架上创造销售奇迹。因此，为了提高销售，创造大幅成长，威利特设定了以下几个目标任务:
·全产品体系的供需必须平衡
·每单项产品类别的销售表现必须做有效的调控
·必须再强化店内购物环竞
·必须再深化顾客服务系统
☆改造历程
威利特立刻做了两项人事决策，一是自公司外部引进供应链专才吉姆.葛兰特(Jim Grant)任供应链总监，加强董事会对这次改造工程的信心。另一是再引进一位人力资源总监迪安.李(Deanne Lee)，除了例行的人事管理工作之外，主要是在改造工程全面执行前，事先向所有员工进行心理、精神建设。包括: 灌输员工对供应链改造必要性的认识、改造前后的公司文化和可能形成的工作压力，让每位员工都明白供应链每个环节的重要性，成败的责任不归属于购买者、零售商或渠道商任何一个单位，而是整体供应链团队每一环节、每一成员的共同责任。整个供应链的团队成员由葛兰特统筹、协调、指挥，务求系统能顺畅向前滚动而无任何闲置冗员。
「时间」是这次改造工程最棘手的问题，主要是小木店内的所有商品都涉及到季节性生命周期，而产品从设计、生产、配送，直到送上货架陈列的作业时间拖得太长(有些产品甚至需要15个月)，事实上光从这幺冗长的作业流程来看，即不难想象为什幺过去小木连锁的财务报表上的税后净利成长率，始终无法突破4.9%的关卡。
为了缩短改造工程的前置准备时间，威利特断然放弃了耗时费力的资料搜集工作(世界成功改造供应链的讯息情报)，转而建请董事会引进英国著名的安德生顾问集团的「智能店」专业实战经验，进行评估整个改造工程的可行性和计划研拟。安德生顾问集团旗下共拥有四家「智能店」，分别设于英国、芝加哥、东京、雪梨，在全球业界号称是零售商和消费性产品供货商的「迪斯尼乐园」，意思是指该「智能店」的供应链运作是全球最严密、完整的系统。英国「智能店」的营业面积为26,000平方米，从头到尾整条供应链全是世界一流的设施和技术，经常被安德生顾问公司的客户用来观摩、学习现代和未来的企业经营策略及操作过程。安德生接下了小木的项目委托之后，很快地就提出了一份五年改造计划，反复地跟威利特、董事会进行了一连串密集的会议讨论。最后，董事会终于完全明白，这项供应链改造工程涵盖了公司整个营运系统，而不是单纯的一、两个部门的整顿，于是一系列的改造计划出台了，包括:
·公司组织、文化和行为标准
·核心产品系列和创造需求过程
·全店服务系统合理精简化
·重新改造供应链系统
·公司内部结构设施合理化，特别是系统设施升级
·旧店全面升级，并扩张新店。
此外，针对此次的改造工程所做的研究调查中，明确地透露了一项讯息，由于过去的利润成长迟缓，如任其延续到现今的操作系统上，公司未来的经营堪虞，员工的饭碗难保。
☆改造工程行动计划
有了这样的危机意识后，领导和主管们透过策略执行计划，将公司既定的发展远景逐步地以行动落实，并设定了「双向沟通模式」，以确保信息情报畅通无阻和所有人力资源都能发挥最大的功能。这些行动计划包括:
·由CEO巴伯.威利特带领营销、贩促、采购团队，进行全产品线重新定位。团队新加入了采购总监安妮.高登(Anne Gordon)，主要是借重她在产品和采购方面的专才。
·财务总监史丹.哈特负责研拟项目投资计划、现金流系统、资金表现报告及财务相关工作。
·店务操作总监巴瑞.高登，除了负责店内购物环境升级外，还必须强化店内供应链的功能，为各店员工注入强力的服务概念和动力，让他们都能在第一线的服务系统上得到充分的支持，提供最好的顾客服务。
·人力资源总监迪安.李，监控并确保「双向沟通」管道的畅通无阻，因为事关整个连锁集团35位高层领导、300名顶尖管理者和供应链改造工程的成败。为了确保精准无误的执行任务，特别为这300名顶尖管理者举行了两天的会议，说明五年改造工程行动计划和针对集团员工所做的各种调查结果报告。这次的行动前会议，主要是进行中级管理层解决问题的思想建设，营造部门之间的团结气氛。「双向沟通」管道专为这300名管理者而设计，使集团上下各部门、各层级的协调沟通无障碍之虞。
·供应链总监吉姆.葛兰特，是整条供应链改造的策划、执行关键人物，领导一组包括安德生公司的顾问群和跨部门团队。这支团队经过合作无间的计划研拟过程，很快地就发展出一套物流策略架构，请参阅图1:
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改造团队同时进一步评估现今全球供应链管理的发展趋势(请参阅表2)，并为小木百货连锁的改造工程提出以下之建议:
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(1)根据供应链配送系统，精准地将正确的产品/品质送进店头陈列，同时需要一个严密的顾客服务表现之反馈系统。
(2)重新设计过的物流网络从供货商到店头的过程中，以交叉流通配送系统取代了渠道中心存发货的概念。
(3)重新平衡供货商资源，将主要供货商整合到策略计划里头，以达成下列之目的:
˙将一些主要产品线来源从远东地区转移到英国本土供货商，增强快速回应顾客的短期需求。
˙改善供货商的配送表现和产品质量控制。
˙联合介入产品包装、标示的操作过程和其它非附加价值的成本评估，让这些环节在供应链系统中的表现也能达到高效率要求，将运作成本降至最低。
˙和供货商建立策略伙伴关系，鼓励他们提供创新的业务操作建议。
(4)深入评估运输成本，并将多头运输浓缩成单一交叉运输。
(5)重新评估产品卸、装货成本，并寻求更节省成本的替代模式。
(6)新系统的设计必须同时考虑进出货数量和财务表现，加强产品回转速度，合理分配和监控供应链资源，如: 人力、设备..等，达到人力效率和成本效益之要求。
(7)公司组织力量必须集中在整条供应链的表现之上，确保产品和服务能精确的触达末端顾客。
随后，改造团队进一步确认了以下事项:
˙敲定供应链改造计划执行细节，估计每年可为小木百货连锁省下2000万英镑，比原始计划多出两倍。
˙「以快制胜」是供应链的核心精神，特别是可从运输管理上取得更快速的撙节成本回收效果，并利用年度所省下的金额支付最近的计划执行费用。
˙透过调整供货商网络、商品计划、改善商品管理系统、运输配送管理、电子信息系统、评估比较全球供应链软体、创新产品序号和条码系统…等的运转，让整个供货商操作系统和渠道流通管理更加完整。
整体计划之管理团队同时协助董事会评估与监督改造计划和企业经营计划的进程，特别是对照当初设定的利润目标和现今的达标率。整条供应链中，确定了「以快制胜」的几个重要环节，并予以适当的财务支持:
˙多头运输系统改为单一交叉运输系统，在节约成本上为公司带来莫大的利益。
˙改善供货商的包装和卸、装货系统，有效地降低成本。
˙加强回报系统的管理，有效地改善了供货商的表现和质量控管。
˙剔除表现未符合要求的供货商和产品线。
˙新系统开始运作前，精简了商品和陈列空间管理的繁复作业过程。
˙公司透过整条供应链的严密工作流程，大幅提高了每个部门的效率，作业过程中亦减少了延误现象。
1995年是小木百货连锁集团开始全面执行供应链改造工程的第一年，全国125家店正式进入改革最艰苦的阶段，集团上下从未面临过如此重大的变革与压力。无可避免的，执行过程中并非事事顺利，有些地方仍不如预期中的理想，但重要的是所有的团队成员对改革任务均持有一致的共识，目标和方向很明确，团队上下的沟通管道流畅，集团最高层亦给予强力支持。技术应用逐渐成熟，信心也愈来愈高涨，执行中发掘的问题都一一获得解决。
改造执行工作跨入了1996年，初步成果明显浮现出来:
˙所有的店整体看起来比改造前更亮眼。
˙整条连锁系统推出主力品牌“柏克特克斯”系列产品，全面提升产品型态、品质和形象。
˙第一阶段全新的商品管理系统顺利导入实施。
˙库存量随时都在掌控中，并已明显的大幅降低。
˙更重要的是顾客已开始注意到了店的改变，销售开始上升。
尽管1996年经济景气不振，对零售业者的销售冲击很大，整体零售业的年销售总额成长率不超过4%，但经过初步改造后的小木百货连锁仍然表现亮丽:
˙服饰销售增加了6.5%。
˙服饰市场的占有率成长了6.1%。
˙女装销售增长了10.3%。
˙店员的整体销售业绩成长30%，曾创造单月成长90%的记录。
对企业来说，「系统」可能是完成企业目标的传动轴，也可能是成长的主要障碍。但对小木来说，「系统」却是障碍，它的问题是庞大连锁系统的计算器软、硬体作业平台缺乏有效的整合，而难以发挥它应有的功能。小木甚至需要在发展品质和成本效益的新系统之前，从最基本的硬、软体设备和技术系统的发展做起。在既定计划的框架之下，团队针对「系统」问题，采取了下列行动:
˙确认新系统之需求内容，架构能支持运作过程的全新整合系统。
˙确认技术需求内容能支持新系统的发展与运作，将原来的封闭式主机系统转为全新的“客户/服务器”科技的开放式系统。
˙为了加速开发整套的软体系统，开始着手搜集全球最新的软体程序资料。
˙正式推动系统开发计划，并予以落实。
小木建构计算器系统的企图很明显是寻求世界级的解决方案与经验，系统开发经理透过安德生顾问公司自美国引进技术团队，协助系统建设工程。这支跨国性技术团队引用了澳洲开发出来的商品管理软体，这套软体先后被许多知名的美国零售业者所采用，现在则特别针对小木百货连锁和未来的欧洲业者的需求，以最合适的解决方式进行建构工作。
结 论
1996这一年对小木百货连锁来说，依旧是艰苦奋战的一年，改革工程持续进行中，一系列的既定计划和供货商调整方案都将逐一落实，以改善所有产品线的销售表现；全国的每一家店的重整投资仍将持续下去，并逐渐地以最新面貌面对消费者；供应链每个环节的附属设施和技术都将做进一步的改造。总之，先前获致的成功为日后的深度变革注入了强劲的成功动力，但这只是个开始，往后的改造过程中仍存在着许多更艰巨的任务。
小木百货连锁这次的供应链五年改造计划中的行动方案、发展远景和利润目标仍维持方向不变，继续向前挺进落实。「创新」、「利润」和「执行过程」之间的互动是团队成员们取得共识的关键，让更有效率的整合系统和金援得以如计划所拟逐一到位。1996、1997和1998的利润目标是整个改造工程的核心焦点，但当我们检视全球供应链的发展趋势时(请参阅表2)，事实上，不难发现小木百货连锁的改革和其它零售商的操作模式基本上是没多大差别的。究竟小木的供应链改造工程计划跟其它零售商有什幺不一样的地方？它最大的不同乃在于:
˙明确的消费者概念深入企业的每一个层面、每一个环节。
˙供应链改造工程是整个企业体转型的核心部份。
˙它是一个英国本土企业的供应链改造工程，却积极地寻求全球最先进的经验与科技协助变革。
˙明确的企业远景、改革魄力和正确的方向，成功的建立了集团上下的共识。
˙开放的管理和沟通模式让所有的团队成员在改革转型过程中，凝聚了强劲的向心力。
˙集团股东的强力支持，并拨款5000万英镑支持改革前的研究调查计划。
小木百货连锁的供应链改造成功绝非偶然，而是透过严密审慎的五年计划和所有团队成员的努力所致。今天，小木已成为英国零售业的主要领导者之一，它的改造过程足为国内业者借镜。
叶正纲：中国台湾台北市人，全球品牌网品牌专栏专家，英国The Robert Gordon大学阿伯丁商学院营销学硕士，行銷與廣告資歷15年，现任上海睿群商业不动产开发&品牌营销研究室/总经理。历任上海华洋国际广告公司/市场策划总监，台湾零售市场杂志社/驻上海代表，台湾恒美国际广告公司/客服总监，台湾南一营销顾问公司/顾问指导，台湾灵智国际广告公司/客服经理，联系方式: /* */，联系手机: 13818100325