（本文根据作者答山东、江苏等地媒体记者问整理而成） 今年的五月下旬，逃匿了年余的“中国鞋王”李忠文在长沙被捕。伴随李忠文沉寂多时的百信鞋业再一次被推到了公众面前。但是，关于国内超级连锁王国的坍塌，近年并非仅发生了一起、两起，相反的是，内蒙古咱们家超市、福州华榕超市、北京城市之光超市、长江赛特超市、哈尔滨“万集源” 超市等超级商超们竞相奔赴“黄泉路”的倒闭潮，早已使我们见怪不怪，甚至因此变得有些麻木起来。 那就让我们换个思路来看“中国鞋王”的问题吧，比如李忠文的迅速勃兴和衰败,就企业家经营管理的角度来说反映了什么?！ 李忠文背后的企业家问题 国内的企业家概念一向都比较泛滥，不过相对那些员工不过几十号人，年产值不过千把万的“企业家”而言，给旗下曾拥400家连锁鞋店、身价曾达30亿人民币的李忠文戴上“企业家”的帽子，当不为过。 那在百信鞋业折戟的背后，李忠文又是如何经历一个企业家的链狱的呢？ 其一，信用缺失更多来自被迫的？ 走近百信，我们看到的是它上千万的偷逃税和上亿的拖欠货款，及其李忠文多次开出还款计划的空头支票，等等这些信用缺失下的满目疮痍。难道，李忠文就不知道诚信是一个企业赖以生存的基石？ 实际上，没有几个企业家想做一个言而无信、背信弃义的“小人”。就李忠文及其百信来讲，蓄意沉淀、拖欠供货商货款也并非就是与生俱来的。相反的是，在其创业初期，李忠文是十分重视诚信的，如一个月、半个月乃至一周之内的更短帐期。这些为他们赢得了供货商的信任和事实上可以逐渐延长的应付款期限的支持。 前述原因再加上低价竞市这把利刃，使扛着“平民化、低成本、低价位”旗号，嚷着“批发价等于零售价”之百信的销售规模很快达到了一个量级上，同时也为百信鞋业完成了原始积累。百信以此为“资本”，在沈阳、河北、天津等地一路圈地扩张，更是强化了自己优势鞋业连锁的形象。这又反过来进一步促成了大规模采购下的低进价和越垒越大的当付货款沉淀。 但是扩张是以市场为导向、是以资金为依托的；而且帐期再长也是需要兑现的。随着当付货款压力的巨量增大、连锁花钱的铺张、在沈阳等区域市场扩张的失误和销售的不尽人意，肯定就会出现一再违背商业规则一拖再拖帐期的“百信无信”事件。 与此同时的是，多集中在钱货往来的商业诚信。一旦失去来自现金流量的支持，信用缺失就会象洪水猛兽一样内外泛滥。如上海百信出现的假冒“鳄鱼”皮鞋，如武汉百信特价鞋不“三包”和失信员工的等等事件，就是在这种背景下发生的。 从极为讲究诚信到有意识拖欠再到无能力支付情况下的被迫失信，就是导致百信还有许多类似企业死亡的一个直接原因。
其二，稳健与否主要来自扩张和现金流？
有研究机构认为，一个企业的稳健与否，主要对应的是对现金流量的控制是否稳健甚至保守。相对国内企业的现状，影响现金流量的稳健与否的一个重要因素，则是来自企业扩张方面。
回看超级连锁业，沃尔玛、家乐福等外来的狼，它们在进行扩张时，都有自己一套极为严格、严谨的投资论证模式。但纵观国内的诸多连锁企业和国内其它企业的诸多扩张行为，都充满了信心爆棚、高估成功之普遍法则下的非理性意识，以至人为的造成了自己资金链的脆弱，使企业时常处在艰难险境中。
如百信鞋业在沈阳进行扩张时，李忠文的投资论证来自：自己夹个小皮包到城市的大商场和商业街东游西逛的转悠，发现效益不好的店铺便租下来。一个分公司、一个几千平米的卖场就这样凭CEO的感觉和经验运做了起来，可是稳健何来？百信在当地二三线市场的扩张，正是如此这般的对当地消费能力和市场容量调研与认识不足，才浪费了上亿元的资金，直接引发了不可控制的多米诺骨牌效应。
一潭水，流出去的是汪洋洪流，注进来的却是涓涓细流，甚至是只见出不见进，那潭水蓄得再多，也是很快就会干枯的。如果，担心血本无归的供货商再来掘池汲水的话，类似百信这般的蓄水池自然就会很快消失掉了。不过就百信而言，这和其产业结构的不合理，如主业仅集中在肆意扩张的连锁鞋店，既没有实体也没有形成自己的质量体系、服务品牌，而至风险过于集中脱不了干系。
当然，这并非仅在超级连锁企业存在。究其原因，这也和国内多数企业的资本结构和权利制衡机制有着深切的关联。
其三，企业所有者的制衡机制缺位与企业资本结构无关？
就在我们为国有股的减持与退出闹得沸沸扬扬的时候，却甚少有人关注产权结构过于单一的明晰，对非国有企业造成的影响。与此对应的是，一些企业家（如娃哈哈和盘龙云海的老总们）钱攒得多、没必要上市或者是慎言上市的宣言，又时不时的在市面上流传。
这是好事，因为这说明了这些企业具备了比较充裕的资金积累。但，这也是坏事，因为这种意识使许多企业的资本结构都比较单一，造成了来自多渠道资本方权力制衡压力的空缺。在没有几个人能决定性影响企业家意识及行为的民营企业中，这种空缺是具备足够的杀伤力的。
也就是说比较容易使企业家（尤其是那些曾经创造过不错历史的企业家）在投资、产业结构转移、甚至是在企业管理等方面患上“妄为症”、“胡作非为症”、“冒失症”。比如，李忠文在进行疯狂扩张的时候，在偷逃税不规范经营的时候，他身边“打工”的包含副总之类的有识高层，对李忠文是缺乏足够的牵制能力的。这些问题除了着力于百信的破败之外，亦是导致李忠文“唯我独大”由鞋王沦落至阶下囚的一个重要原因。
当然，并非只有上市才能优化企业的产权结构。但在民营企业家采用其它途径的时候，却难以离开舍而后得的胆识。如正泰集团的南存辉，当他将自己的股份由100%稀释为20%多，当正泰的股东增至10人、107人的时候，他不但打破了家族企业“火不过三年，富不过三代”的怪圈，把一个传统、典型的“家族企业”变成了庞大的“企业家族”，南存辉个人的资产也数十倍的呈几何级上升。
话又说回来，由于产权结构的过于“明晰”，资本结构的过于单一，造成企业所有者权利制衡机制的缺位，在民营企业中具有相当的普遍性。
其四，从家族式管理中淡不淡出皆有其风险？
家族企业在全世界都是非常普遍的一种法人组织形式。如世界500强中的沃尔玛、安利等等都是典型的家族企业。这也从一个侧面说明了家族企业模式的一些相对性优特点。但是，如果我们的家族企业想要发展到一个比较高的层次的话，家族式管理中的糟粕就必须根除。
反观百信，它许多重要岗位的当职人都是李忠文的亲戚朋友。在企业管理中这种亲情系、友情系的较大幅度存在，除了昭示自己就是家族企业之外，还容易使“家里人”和“家外人”比较自然的形成心理上的对立阵营，难以兼容；还容易使“家里人”的主人翁意识过度，滋生跨部门管理、多头管理等疑难杂症；还容易因为“家里人”的互相攀比、“小家”间利益的冲突，进一步的导致企业内占用“大家”资源做私事、“贪污腐败”和派系斗争的发生；还容易因为亲情、友情的阻碍，造成管理及其处理机制的执行难……
应该说，对曾拥身价30个亿的李忠文而言，他是多少清楚自己企业的家族式管理弊端的。因为，百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，缺乏科学的资金运作，造成过货物大量的积压；因为，企业中的亲朋利用百信名誉高价采购吃回扣、公货私卖、侵吞钱财，自己作着自己的供货商或与供货商勾结进货，使假冒伪劣产品出现在百信“信誉之堂”等等类似事情时有发生。但，可以推测的是，由于受中国传统的亲情文化所影响，难以狠下心拉下脸；由于亲朋与企业、与自己关系通常比较密切，可能掌握了企业许多不便向外人道的秘密；由于 “请外人也担保不了他们不吃好处，与其让外人‘吃（好处）’还不如让自己人‘吃（好处）’”的认识；由于亲朋尤其是家族成员背后的关系错综复杂等等原因，里面充满了不利家族企业管理转型的诸多风险及其难度。
缺乏进行家族企业管理弊端改造的狠心、决心、恒心，这使百信及其许多类似企业的沉疴越来越难医治，并足以癌变。
其五，企业家的再学习学而难习？
中国的这一代企业家，尤其是民营企业家存在文化素养普遍不高的局限。他们大都从个体工商、私营企业干起，在竞争不太激烈的大背景下，凭借着自己敏锐的触角，把握机会的果敢和过人的胆识，比较快的积累了巨大的财富，也炼就了许多的过人之处。
31岁的李忠文，能从一个温州普通农民成长为“中国鞋王”，也自有其过人之处。但是，消费市场是处在动态变化之中的，竞争态势也是在发生改变的，以前的经营管理对象也是在随着社会进步向前走的。所有的这些，都意味着那些所谓的成功之普遍法则，不是一成不变而是需要与时俱进的。从这一点来说，不论你是是否注重引进职业管理者机制和“外脑”，身边麾聚着多少能人和智囊团，为了应付瞬息万变的生存及发展形势，你都应该学习鉴别和克制自己有问题的行为惯性，都应该保持学习的习惯，甚至是加大自己的学习力度。
其实，诸多的民营企业家们都是具有一定的良好学习习惯的。比如，在实践中顿悟与总结；和能给自己带来学识帮助的人交流；五分钟前的你的观点转眼就被他们改变了出处；等等。可是，要改变一些不良的行为惯性，使新好的学识成为一种能得到执行和坚持的习惯，并不是一件简单的事情。这亦是我们经常在企业家们身边见到“能人无能”的重要原因。
不过，这些问题显然牵涉到了一些其它的东西。
如欲被救，必先自救
如何才能将企业做大、做强、做长，是每个企业家都在思考的问题，这一切也似乎都可以体现在人的身上。李忠文也没放弃过这种努力。
在2000年百信鞋业盛极将衰的时候，李忠文引进人才和请咨询公司的花费上千万。其中，为了聘得一名台籍总经理，就许以了300万元的年薪。但非常可惜的是，在什么事自己说了算的李忠文面前，这些人才基本上都得不到信任和放权，以至徒有虚名没实权。
应该说，这种现象及其类似种种并非仅在百信极个别存在，而是在民营企业中具备相当的普遍性的。比如，在西南食品流通领域颇具影响力的某贸易集团的A总，在企业遭遇发展瓶颈久久不能突破的时候，他从可口可乐公司引进了一位职业管理者来做自己的执行总经理。可是 A总就是忍不住插手本应是执总管的事；在“家里人”违规违纪受执总出面处罚的时候，他就是忍不住唱“白脸”；在行政部卖废旧报纸的时候，他为了一两毛钱就是忍不住亲自上阵讨价还价。
再如，某高技术股份有限集团公司的B总，是中国最早的一批民营企业家之一，也是为数不多的办过企业家管理学院的民营企业家之一。在他1998年意外中风瘫痪在床的时候，一无股份二无期权的总工程师竟差点逼宫成功；在他2000年正要对常务副总搞资本委托管理的时候，那位总经理占用企业资源另起灶炉的问题又暴露了出来。从此，企业衰败日甚的B总找不到可以信任的人，也没有人可以被他信任。
为什么会这样呢？因为企业家们对自己江山自我保护的潜意识相对目前诚信环境的强大；因为人都有不信任别人甚至是连自己都难以相信的劣根；因为盟约文化还难以打败根深蒂固的雇佣文化、CEO文化；因为企业界及社会还没有对企业所有者和经营管理者形成一套有价值的、切实可行的多边评价和互动监督机制；等等等等。
这些都意味着什么？意味戒心、不信任和堡垒；意味着在许多的民营企业中，甚少有人能正确影响CEO们的根本性思维和做事方式。显然，要想这些民营企业家们通过“粗细”的搭配，通过职业管理者机制的引进，通过外部力量的参与来“拯救”自己，不是外部人士的善良愿望，就是企业家们遭遇成长瓶颈“黔驴技穷”，甚至是误入绝境 “死马当活马医”之后的想法。
“灭秦者秦也”！非常明显的是，这首先就要求我们的民营企业家们具有开放的心态和自我约束的能力。民营企业家也唯有具备了自救的认识、决心和毅力，才能自救和享受 “他人”的“救护”成果,才能从不良经营管理的牢狱中突围越狱。
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