企业的多元化战略，历来都引起了广泛的争议。ＧＥ，索尼， LG等，都依靠多元化战略缔造了庞大的企业帝国。然而，对于很多的企业来说，多元化更象是一个深不见底的陷阱，国际IT巨头英特尔在进行广泛的多元化后，曾造成其主营业务的狂跌；被普遍认为在多元化方面相当成功的海尔集团，也受到了营销管理名宿科特勒的质疑。 家电巨头万和作为数不多的多元化成功的企业，走的是一条独特的有限多元化之路，随着近年万和声望的飙升，其有限多元化的模式得到越来越广泛的关注。解析万和的有限多元化之路，或可为国内企业的多元化之路提供借鉴。 恪守“有余”理念 万和首次开始多元化的时机，很耐人寻味。当时，万和经过多年努力，遵循“适度利润”的策略，在行业内迅速崛起，与当时的行业领袖万家乐形成了两雄争霸的局面，这个时候，万和就面临着一个二次发展的问题。 在此情况下，万和总裁卢楚其召集几个兄弟和徒弟叶远障开会，讨论以后的发展问题，在会上，兄弟们觉得应该乘势而进，争做热水器行业的霸主，卢楚其力排众议，认为，万和万和崛起不久，不能过早在行业争斗中消耗，因此万和不适合做老大，因为做老大要承担引导整个行业的责任。但是，作为行业两大巨头之一，万和已经具备一定的实力，需要寻找新的发展方向。在这种背景下，万和决定将眼光投向了消毒柜。 万和通过市场调研发现，随着人们对健康的重视，消毒柜的发展前景十分广阔，而由于行业门槛不高，先进入者将占有极大的优势；当时万和通过经营已热水器，初步积累了上亿的资金，为进入消毒柜行业奠定了基础；同时，万和建立了全国性的销售网络，在开拓市场，技术研发和企业管理方面积累了一定的经验。在此情况下，万和进入消毒柜行业将有很大的胜算。于是，在94年，万和正式进入消毒柜行业，1996年，万和消毒柜在两年时间内即达到了行业第二，创造了家电行业罕见的奇迹。 在这个过程中，万和的多元化有一个显著的特点，就是当万和的规模和实力足以支持扩张，并且扩张能力大于扩张目标，战略管理能力足以应对行业变化与风险的时候，万和才进行多元化扩张，卢楚其将其归结为一种“有余”的理念。卢楚其认为，用12分力气做事，可能只能出10分成绩，而用10分力气做事，则可能只得8分甚至不及格，所谓法乎其上，得乎其中；法乎其中，乃得其下，要做好一件事，就必须用‘有余’的状态，去达到无限接近成功的境界。万和的“有余“使它在进入消毒柜后不仅足以抵抗行业风险，还能取得巨大的成功。此后，万和在再次扩张时，也一直坚持”有余“的原则。 而国内企业多元化的失败，主要是由于无法达到“有余”。很多企业患有自大狂症，刚有点成就就不知自己是谁，十年前，不少于十家企业扬言要做全国甚至全球的老大，如今，当初豪言壮语的企业却早已销声匿迹。现在仍有一些企业盲目自大，刚崛起就想称王称霸，进行不理智的扩张，忽视了自身的完善和发展，结果是壮志未酬身先死。 专注与适度：有限多元化的核心 到了90年代中后期，国内企业形成了多元化热潮，家电行业作为当时的标杆行业，更是掀起了惊涛骇浪。当时，春兰的产业触角从空调延伸到，冰箱，彩电等行业，后来更进入汽车行业；海尔则从冰箱，空调行业进入电视，小家电甚至房地产行业，大有泛滥之势。 当时的万和已经在经营上步入规划化轨道，卢楚其将企业经营事项交给以技术研发见长的爱徒叶远障和以营销见长的二弟卢楚隆，从经营的一线退下来，更多的作资本运营和战略研究。在研究当时国外企业的多元化时，卢楚其发现，很多企业都是靠专业化走向强大，同城的格兰仕也正凭其专业化战略在三年内迅速崛起为世界第一，给了卢楚其极大的震撼；而同时，国内企业多元化的泛滥浪也开始显示其弊端，很多家电企业的房地产项目已经显现亏损的苗头，直觉告诉卢楚其，万和的多元化一定不能过度，并且要坚守其核心优势，即在小家电和厨卫产品领域的专业优势。 在此情况下，当其兄弟和徒弟面对别的企业疯狂多元化而跃跃欲试，期望大举进入房地产等行业时，卢楚其及时地制止了他们的冲动，坚持在厨卫方面进行适度的多元化。此后，万和很小心地进入了灶具、抽油烟机，电热水器，饮水机等行业。走上以适度为特征的有限多元化之路。 世界知名调查公司ＨＡＲＰＥＲ调查发现： １９８０－２０００年的20年间，专业化公司年平均股东回报为８％，显著优于多元化公司，但适度多元化公司（两个业务部门的营收相加能达到６７％）则以１３％领先于这两类企业。1999年后，万和形成了以热水器和消毒轨为支柱的六大主营产业，热水器和消毒柜两大核心业务的收入占到大约70%，其余主营产品也全部是厨卫产品，在技术和经营管理上存在很多相通之处，并且可以互相补充，利用彼此的渠道优势，这样，万和在有限多元化过程中，实际上是完成了产业链的有效整合，主营业务全部集中在厨卫小家电领域，既拥有较强的赢利能力和核心竞争力，又有较强的整体竞争力和抗风险能力，万和便建立了一个具备强大发展动力，同时又达到均衡与协调，并且具备迅速调整能力的企业组织。使万和有力量集中资本资源，人力资源和管理资源，将行业做深做透。 在专业化和适度多元化的策略下，万和从90年代后期起，得到了迅猛的发展，燃气热水器跃升为行业第一名，销毒柜也保持行业第二名，在几年内增长了5倍，其余四大主营产品也取得了相当不俗的业绩，在本行业占据了重要的地位。所有产品均赢利，为家电行业所仅见。 对于过度多元化的本能的警觉，使万和躲开了过度多元化的陷阱，而在同时代的家电行业，很多企业又是搞房地产，又是搞化妆品，又是搞IT，最后不是跨台，就是拖主营业务的后腿，还得退回来。纵使是赫赫有名的创维，由于贸然涉足PC，也引起巨大失败，最后回归彩电行业。 “道”之所容，“限”之所至 巨头的衰落，都因多元化扩张过度引起，任何一个渴望成功的企业，都想知道自己多元化中“度”的极限。道家认为，天地万物都是由‘道’生化和包容的。“道之在天下，犹川谷之于江海”。而在现代管理学中，企业能够走多远，取决于“企业之道”。万和的有限多元化，也遵从于“万和之道”。 “企业之道”主要表现管理之道与文化之道，卢楚其也一直致力于拓展“万和之道”。近年来，卢楚其一直致力于内部整合，从企业管理上挖掘潜力，2002年，万和将以前的消毒柜业务独立出来，成立消毒柜事业部，在原来的厨具，抽油烟机等业务部门的基础上，成立了厨具事业部，同时，成立技术研发中心，加强技术开发力度；在企业战略上，万和依然坚持遵循的是“集中化”的策略；在企业治理结构上，万和也发生改革，从2003年起，高层职业管理者都进行了参股，逐步完成非家族化管理，并且建立了独特的管理体系。通过诸多努力，使万和的管理之道日益宏阔。 在拓展管理之道的同时，万和的文化之道也日益深邃和广泛，卢氏兄弟作为企业家，历来提倡和商，后来，万和在此基础上发展出以多赢，和谐为核心的“和“文化，在用人方面，万和提倡以人为本，大量职业管理者暂露头角；近年来，在与社会的沟通上，万和提倡融合，交互等等，这些，都构成了万和的企业文化，而这个文化是基于人性的，它能够对万和所有人产生更广泛、深远和持久的影响。 万和有限多元化“度“的极限，一直随着万和之“道”而变化，90年代中期万和刚崛起时，规模，实力，战略和管理能力，企业文化等的状况，使万和之“道”的容量，只能包容热水器和消毒柜领域；而随着万和之道的扩展，万和有限多元化的极限也在拓展，使其产业链能延伸到六大产品领域。而未来的”万和之道“与现在的”万和之道“也不一样，万和有限多元化的极限也在变。正所谓“道可道，非常道”。宏观市场的变化，企业实力的消长，企业家个人素养的变化，都会导致“道“的变化。不过，现在状态的“道”相对静止，企业多元化当前的限度一定是可测的，一定要与企业的“道”相符。万和多年的稳健发展，某种程度上正是因为其有限多元化的极限，包容于“万和之道”中。 在万和内部，一直存在主张扩张的声音，卢楚其对此非常警醒，万和有限多元化到底“有限”到什么程度，就取决与万和之“道”的容量。如果超出这个“道”的包容能力，企业想做也做不了，强做只能带来灾难。有鉴于此，万和目前只做坚守六大产业，并只做热水器和消毒柜成的行业领袖，并不在别的领域不与其它企业争雄。 值得一提的是，卢楚其认为，个人也是有”道“的，卢楚其崇尚笃定和静气之道，也许心无旁鹜会丧失一些机会，但是，贪欲过多，轻浮冒进，很可能付出更大的代价。有“道”之人，就要能经受外界的诱惑。专注于恒业。万和有限多元化的成功，某种程度上，也可以从卢楚其的做人之道上找到痕迹。 原载：《管理者杂志》第五期案例故事 未经本人同意，严禁转载，如有转载需要，请与本人联系，如有抄袭现象，绝对追究法律责任。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为《管理者》杂志社高级编辑，联系电话：13613021435，电子邮件：/* */