1、东莞早期民企CEO崛起靠的是胆识与机遇，其文化素质普遍偏低，甚至很多是“洗脚上田”的农民，您认同这个观点吗？ 郑博士： 我个人认为企业家或CEO英雄不问出身。由于中国改革开放前没有市场经济，也就没有CEO，所有CEO都是从无到有的，农民干企业成功与机关单位下海干企业成功没有本质上的区别，当然，农民相对其他出身的英雄，创业时手中资源更少，更显得赤手空拳，要成功难度更大一些。CEO并不一定是学院读出来的，或从机关或国有企业里面走出来的。因此，单纯从出身上讨论东莞CEO没有太多意义。但胆识和机遇却是每一个成功企业家所必须的成功条件之二。李嘉诚最初只有小学文化，但这并不妨碍他成为亚洲超人。因此，出身对人的影响完全因人而异，不存在普遍真理。 2、知识竞争特征越来越明显的今天，您觉得东莞这部分CEO该何如来提高自身的素质修养？ 郑博士： 还是拿李嘉诚说事。李嘉诚之所以能有今天，很大程度上得益于他的商业天才和不断努力地学习。我一直强调，学习的途径是很多的。并不是学习MBA就是在学习，很多地方很多方式都是在学习，关键在于保持一种学习的心态，开放自己，而不是一成功就满足封闭自己。学习跟做企业一样，是一件辛苦事，不花费时间精力是没有什么长进的。我个人倒觉得，民营企业CEO要赶紧学的倒不是如何经营管理，而且如何提升自己的人生境界。人生境界高了，胸怀自然宽了，眼光自然远大了，做事自然有大家风范了，许多管理问题也就容易解决了。说白了，民营企业的许多问题是有利益问题，但更多地却是心态问题和思想观念问题。这些问题的解决依靠的更多的是人生修炼，是智慧，而不是知识的学习。 另外，知识竞争主要集中于知识产业，对于许多传统产业来说，知识的作用更多地体现在战略和理念上。技术上的知识民营企业都是知道要学习和采用的，不构成真正的问题。但在经营管理上存在知识的不足，管理也是一种技术，不学习是不会的。企业做大了很需要管理，民营企业CEO很多做得越来越乱，吃的就是不会现代大企业管理技术的亏。当然知识对于任何人任何企业来说永远是重要的，我们每天都在学习和运用新知识，学习能力和运用能力也是很关键的。 3、东莞的民企在很多方面有比较独特的地方，比如低调等，这些特点是好还是坏？在以后的发展中，有哪些特点是需要改进或者放弃？在以后的发展中，应该注意好哪些方面的问题？ 郑博士： 企业家低调高调都各有道理，本不是外人所能道的。但从市场推广的角度看，太高调或低调，都不利于企业利用企业家个人形象和品牌卖产品。我们研究企业的人无法考虑每个企业的具体情况，但一般说来，企业家适度的宣传有益于企业形象、企业品牌、企业产品的推广。在中国和外国，都存在着用企业家来卖货的先例。中国万科王石成了新闻人物，对于万科卖房是有作用的，英国维珍集团总裁布兰森老是搞些出格的新花样，对于人们熟悉和喜爱维珍公司是有很大帮助的。 3、在我国，最具活力的是民营经济，而民营经济的主体是家族企业，家族企业面临的问题是权力交接，目前主要的模式是什么？ 郑博士： 民营企业权力交接，目前似乎没有太多模式，基本上都是父母传子女模式。其他模式也有，但其实质还是子承父业。我还没有听说哪个企业是传给职业管理者的。 4、有句话叫做“肥水不流外人田”，那么“子承父业”是否是这句话的体现，是否是我国民营企业交接班问题的唯一模式呢？这种模式好还是坏？ 其它模式有哪些（包括职业管理者）？有什么优势？ 郑博士： 子承父业，单就模式而言无所谓好坏。什么道理？关键是看子有没有能力承担父业。如果有，那太正常了，也是好的；如果没有，那就不好，应该考虑其他模式。好的子承父业优势是明显的，关键是企业发展和人才队伍的稳定性，企业是需要稳定性的，在一定的时间段内，变革必须控制在一定程度和范围内。子承父业能够较好地满足企业这种要求。坏的子承父业对于民营企业是灾难性的。因此企业往往会采用临终托孤的办法，就是在旧有管理团队中选出数名精英，共同组成领导团体，归新主帅指挥。主帅可以弱一点，干活有高素质的团队。但弱主强将对于企业是有风险的，搞不好马上要出事。这点是值得民营企业CEO注意的。 当然还有其他方法。我个人比较赞赏的方法有二。一是适当非家族化，让对企业发展有巨大贡献的核心管理成员也成为小股东。非家族股东要小不能大，大了引起管理权决策权的争夺，也出问题。小虽然小，但职业管理者的工作贡献得到了认可，角色发生了一定变化，对于职业管理者心理是一种安慰。二是企业公众化，就是虽然家族控股，但是公司上市。这样的企业已经不少，真实运作情况我们不清楚，但从理论上讲是一种补救家族人员经营管理能力不足和防止家族成员把企业经营个人化或情绪化的好办法。公开上市对于家族企业提升管理水平、招揽人才、做大事业、降低风险都是有作用的。 5、还是新老交替的问题，您觉得要想平稳过渡，关键在哪里？是接班人素质、企业发展方向、外部环境（包括政府政策），还是其它？ 郑博士： 民营企业交接要平稳，关键有三。一是接班人要成熟，二是企业业务发展要稳定，三是管理团队要成熟。这三样东西缺一不可，而且重要性是越前面的越重要。接班人不成熟是不能交接班的，其他条件成熟也没有用，道理我上面已经讲过了。业务发展稳定也是很重要的。业务稳定则换帅行动对业务影响最小，业务不稳定又换帅，军心必乱，平时就有乱谋之心的各级员工就会出问题。当然，管理团队的稳定也是很重要的，道理很明显，人一乱事情就没法做了。因此，一个好的交接必须选择这样一个恰当的时机：接班人经过长期培养，已经得到所有员工和管理团队的认可，而此时公司业务发展顺利，军心振奋，士气高昂，交接就成了企业发展的一个新动力，会受到企业所有人的欢迎。 其他条件当然也是需要的，但都可以概括到这三大条件当中来。另外，我个人的建议是：交接班不要急于一时，而是要条件成熟了才交接，不成熟不能交接。不成熟交接的后果是严重的。另外，交班人和接班人都要保持良好的心态，对自己和形势的判断要客观，严禁感情用事，经营企业是很现实的事，不适合交接的最好不要勉强交接。 6、改革开放以后成立的企业，尤其是民营企业，基本上都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，不行。但是当企业家试探着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以信赖的职业管理者，大量的资产被偷窃，痛定思痛，最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”，雇来的管理者还是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。您觉得在民企新老交替时期，该如何避免和解决这些问题？ 郑博士： 这样的情况是存在的。具体解决的办法是三板斧。一是企业制度建设。民营企业往往实行人治，灵活性很强，但规范化制度化不够，这样子在客观上给职业管理者犯错误提供了环境。制度一完善，企业内部控制制度很健全，事事都有责任人，大家相互制约，职业管理者想犯错误就不太容易了。民营企业CEO往往不习惯不喜欢制度化管理，其实是自己让人把自己家东西偷走的。 二是合理授权的问题。我们赞成一种低风险的管理模式，就是任人唯亲和任人唯贤结合起来。怎么结合？正职即决策人是亲人，副职是职业管理者，职业管理者干活，亲人把关。这种模式现实中很多，效果似乎可以接受。对于各管理层不授权是目前民营企业管理中存在的大问题。如何实现恰当授权，既发挥管理者才能，又保证企业经营管理的安全性，是民营企业CEO要花大心思研究的重要问题之一。 三是管理者薪酬激励问题。打工的说到底还是劳动报酬问题。薪酬有问题，其他的激励措施又跟不上，职业管理者心中觉得自己的价值没有得到认可和体现，会促使他们做出一些“寻租”，即从其他途径取得收入的事情来。管理者的薪酬激励不仅对于民营企业，而且对于许多其他类型的企业，至今仍然是一个头痛的大问题，解决的办法多种多样，不同企业的差别较大。 最后，还有一点，职业管理者的道德操守也是关键因素。职业管理者必须在民营企业中摆正自己的位置，认同适应该民营企业的特殊文化，在认同的基础上努力提高管理水平，并且在企业诚信的对等前提下对企业保持忠诚和信用，才能与民营企业CEO建立起长期的相互信任分工合作密切配合的良好工作关系。管理者在民营企业要取得信任，必须花费更长时间，付出更多代价，这也是事实。但话说回来，我们反对单纯地以可信任作为用人的前提，人是永远在发展变化的，只有用制度和机制来引导规范，大家都有明确的游戏规则，才能保证民营企业CEO和管理者达成共识，同舟共济创前程。 7、在交替过程中，接班人应该说扮演了很重要的角色，在知识经济时代，您认为他们应该具备哪些素质？ 郑博士： 接班人的素质能力和适应性是非常重要的。我在前面已经一再强调，接班人必须是经过考察合格的，是为大家所接受的，才能保证接班顺利进行。不同的时代对于企业的经营管理者会有不同的要求，但经营企业还是有许多共性。简单讲，共性因素包括：接班人对行业、企业、经营管理的了解，对市场的把握，相应的领导和管理能力，等等；时代因素包括：新技术，新动向，新时代背景下的经营管理模式和经营管理要求，新背景下的领导人新能力，等等。 我在前面已经讲过，在知识经济时代，并非都有产业都是知识产业，其实大量的企业还是传统的工业型企业，不同类型的企业所要求的管理模式是不一样的，不能一概而论。对于非知识产业来说，知识经济提供了许多可借鉴的东西，但具体运用则因时因地因企业而异。对于知识产业，扁平化人性化管理显得相当重要。粗略地看，接班人具备以上两类素质对于顺利接班是有帮助的。如有的企业，接班的儿子是正规大学的工商管理硕士，而且已经经过了三五年的实战训练，这样子的接班人会比较容易适应新工作。 8、在欧美国家，一些著名的企业最初也是从家族制企业发展过来的，我国家族企业，特别是东莞民企和西方这些家族企业相比，有哪些不同，有哪些可以借鉴的地方？ 郑博士： 从企业性质上来讲，欧美的民营企业和中国的民营企业没有什么本质上的区别，区别在于历史长短和管理模式的成熟度不同。欧美资本主义社会，90%都是私人企业，虽然很多上市了，但仍然是家族控股或掌握着控制权，按照我们中国的说法，也还是民营企业。 欧美民营企业由于历史长，发展成熟，已经积累了许多经验，因而能够避开中国企业意识不到或暂时不知如何解决的风险。在我个人看来，其核心成果主要有三项。一是完善的董事会决策制度，确保民营企业经营管理的方向正确，适当减少某个个人对企业经营发展战略的非理性影响力。制度化的决策模式多少好过个人意志和随意性。二是家族成员与职业管理者之间形成了一个较为和谐的混合团队。家族成员主要作用在于保值，而管理者作用主要在于增值，增值的人要听保值的人的话，但保值的人要用增值的人，这样就形成了一个比较好的合作关系。三就是整套的企业经营管理制度。制度完善使得企业内部控制比较到位，人治的成分被适当削弱，而人治恰恰是中国民营企业存在的最大毛病。 中国的民营企业如果也能从这三个方面去不断努力，象李嘉诚这样做出个好企业大企业甚至百年企业来，也就有了很大的可能性。在民营企业所有的修炼中，民营企业家自己的修炼是最重要的，许多经营管理问题其实是思想观念的意识问题，民营企业家自己不提升自己，自己不改变观念，别人对他的企业是很难有所作为的。 郑文斌，管理哲学家。工商管理博士。超限营销理论和沟通管理学创立者，管理沟通专家。上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资企业执行总裁、某集团市场策划总监、战略总监、咨询公司执行总裁、合资企业董事副总经理、高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理哲学、战略管理、品牌策划、管理沟通、企业管理升级。电子邮件：/* */，13501680289。版权归作者所有。