最近赋闲，朋友介绍一款小游戏给我玩。这款游戏叫做《暴力摩托》，是一种竞赛式的游戏。起初并不很在意，因为象我们这个段的人玩过的游戏不可谓不多，区区一款小游戏，又怎么能难得住我呢？不过玩的时候，却忽然觉得，这游戏和咱们讲的企业管理，却也有很多暗合之处。
1、发展速度的问题
刚开始玩的时候，也就是才一级，开着一辆很破的车子，心里那个急啊，就希望它能争点气，变快一点；到了后来，玩到五级了，却又不敢开足马力，因为速度太快了，难以控制，容易撞车翻倒，反而不划算。
我们的企业也是这样，初期的时候，我们总希望能迅速的发展，迅速地积累资金、人才、技术等等超越其他的竞争对手——这也无可厚非。可怕的是，当我们的企业发展到一定的程度以后——一般到二次创业阶段，我们如果还学不会控制我们的发展速度，还是跟过去一样去拼规模，搞粗放式发展——最好的例子莫过于过去的TCL和现在的海尔了——为了快速发展，什么项目都想上，什么项目都敢上——这样一旦发展失去控制，面临的将是毁灭性的打击。
发展速度过快除了会导致企业失控的危险，还会有一个原有员工与企业发展以后引进空降兵之间的问题。从笔者个人观点来说，企业原有的老员工，且不说他水平如何，在他与企业共同成长，共同面对各种考验以后，实际上已经形成了一个割不破的纽带关系，他们愿意为企业付出而不十分要求获得；而引进的空降兵，一般来说水平都会比老员工要高一点，但对企业的认识、对企业文化的认同以及一种以企业利益为重的责任感、与老员工之间的理解和沟通等等，都需要很长的时间来磨合。
所以，我们的企业和我们的企业家，要学会控制企业的发展，让企业的发展有计划的进行，而不能一味地追求“高速”发展。
2、资金和现金流的问题
游戏里面是每赢一局比赛，根据名次不同有不等的奖金的，这些奖金累积起来可以去买好一些的摩托——速度更快一点；但也不能没有现金，因为如果你撞倒退出比赛的话，你的车子是需要钱去修理的，又或者你被警察抓了，需要交赎金的。如果没有现金，游戏就结束了，就要重新读档。
从企业的日常经营活动看，只有提供足够的现金，企业才能生存。没有充裕的现金，必将影响企业的盈利能力和偿债能力，从而影响企业的市场信誉和资金周转，甚至资不抵债，走向破产。记得以前看到这样一个新闻，说某IT制造企业很有名气，但在一夕破产，其起因居然是因为损失了一集装箱显示器后，不能支付商家的索赔，从而引起企业信用危机——银行催着还贷，供应商要求现金提货等等。海尔也有一句话，说企业帐面上保证足够的资金比什么都重要。
所以说，企业在发展的过程中，如果需要改造厂房、更换设备等大投入的时候，首先应该考虑银行贷款或政府支持，企业累积资金用作不时之需，情况偏会好很多。
3、技术的重要性
开始的时候不会玩，老是撞车，朋友就教我一个小“秘技”：把一个名为cars的文件夹名字随便改一下，游戏里面就不会有汽车出现了——也就没有撞车的可能了。果然，这么一来，游戏显得容易多了。
同样，技术对于企业的发展来说也是非常重要的一环。一项技术革新带给企业的就是可能成倍的利润和蓬勃的生机。纵观全球知名企业，有哪一家不致力于技术的创新？有这样一组数据可以说明这个问题：从1992年到2002年的十年间，蓝色巨人IBM共计申请了22000项专利，平均每天申请6项专利；整个2002年度，IBM申请了3288项专利，平均每天申请9项。所以，尽管从上个世纪90年代初就有点风雨飘摇的蓝色巨人不但没有倒下，反而又一次走向新生，技术创新起了很重要的作用。CANON在2002年也以1893项的专利排在了世界的前面。
我们中国的企业在这方面还很薄弱，要想在市场竞争中立于不败之地，真正的建百年老店，就必须要把技术创新拿到前面了，作为我们管理者关注的“第一眼”。
4、管理的重要性
打的次数多了，渐渐地熟悉了玩的技巧，知道怎么去驾御车手了。这个时候，把cars文件夹改回来，也能在汽车缝隙里面如鱼般穿梭而不会撞上去。
有朋友可能要说了，你这人真好玩，前面才说了技术的重要性，现在又来说管理的重要性，究竟谁更重要呢？笔者以为，这是一个不同的概念。IBM以其技术创新的能力挺过一次次的难关，但我们也不能否认郭士纳领导的功劳；还可以举的一个例子就是可口可乐，一个配方，从来没有改变过，但它是全球500强之一——原因就在于管理。技术与管理是相辅相成的，但技术应该是先决条件——可口可乐不倒的另一个原因就是它的配方，没有人知道。
但从另一方面来说，只有技术而没有好的管理，企业一定是不行的，这个例子我想就不用多举了，那么多的IT企业的倒闭足够说明问题。
5、竞争的手段
暴力摩托一个吸引人的地方就是它所宣称的“暴力”，也就是说在游戏过程中你可以用手去推其他车手或者用脚去踢他们，把他们推或踢倒，这样可以稍微容易一点获得胜利。开始玩挺乐于去踢人的，后来发现，踢人的同时自己的车子行驶的稳定性也变差了，不好控制。同时又发现，你是不是把对手踢倒并不是赢得这个游戏的关键，想赢，还是要靠自己驾御车手的水平。
从我们企业的角度来说也是这样，想要在市场竞争中活下来，并且发展起来，肯定会使用很多的营销方法，去打击对手，争取市场等等。但我们研究了很多案例以后发现，其实没有一个企业的倒闭是因为对手的打击——他们总是喜欢自己把自己打倒。最简单的例子末过于中国的三株口服液了。有人说三株是死在不懂危机公关上，我却要反问一句：总要有危机才有危机公关，那么危机是从什么地方来的呢？从他们自己身上来的！是他们自己制造了这么一场危机，并且最终把自己送进了地狱。
6、发展循环
这一款游戏是采用晋级制，也就是说，你必须通过一个阶段的比赛以后才能进入下一个阶段。刚玩的时候满怀憧憬，赶快打玩这一关，看看下一关会在什么地方比赛。等打玩了整个游戏，才不得不承认，游戏并没有其他的赛道，我们一直在这几个赛道上打圈圈，只不过阶段越高，赛道就越长。
有很多被称为或者自称为是“管理大师”的人会跟你掰指头说企业发展到什么阶段，会遇到什么问题，应该怎么去解决等等。在我们看来，企业发展有阶段性是一定的，但他们从来不会遇到更多的问题，每高级一个阶段遇到的问题他们都曾经在低级阶段遇到过，只不过这一次问题需要他们更有深度地去解决。这就象世界经济总是在向前发展，但总会周期性地出现高潮和衰退一样——只不过每一次衰退都需要新的更有效的方法去遏止、去扭转。
7、人的问题
刚玩的时候，不知道选哪个车手来代表自己比赛。因为不懂这些车手的情况；渐渐地知道车手本身的因素对车速也有很大的帮助的。于是开始选择车手。再后来发现，其实车手的影响也是有限的一点点，最重要的还是玩家——控制车手的人。
凡是企业老总和搞过人力资源的人是不是都有这样一个感觉？总觉得招聘进来的人工作了一段时间以后和自己的期望，或者说和公司的发展要求有点不适应？是不是总是在感叹优秀的人才难得？其实这并不是员工的问题，而是老总和人力资源中心经理的问题——因为你们没有去了解每一个员工，没有适当的去使用他们。关于这个问题，在笔者拙作《把人力从“资源”变成“资本”》里面有较详细的论述，有兴趣的朋友可以找出来看看。
8、行内竞争和外部环境
游戏中，玩家所面对的主要问题有两个：一是电脑控制的车手的竞争——他们不择手段地要超过你，夺取名次，让你无法顺利晋级；二是那些在竞赛道路上的突然出现的人和汽车以及让你措手不及的弯道——这些都会让你翻车而失去宝贵的竞赛时间，从而失去比赛。
企业的发展也会有这样的问题，行内竞争对手的行销策略和整个行业面对的政治经济大环境，将直接影响企业的生存和发展。所以我们的企业家要练好两个工夫：一是充分了解竞争对手，采取适当的竞争策略——不要存在垄断市场的想法，学会共赢思维会有助于企业的发展；二是对整个大环境要有预见，不能盲目地发展，要及时对环境的变化作出正确的预测，并采取正确的应对措施，这样才能保证企业的“长治久安”。
9、远景和实际的博弈
游戏的开头有一段说得很好：“在现实生活中，如果你袭击警察，你将会被抓进监狱；如果你从高速行驶的摩托上摔下来，你就再也没有机会爬上去。”
管理的理论有很多，但理论并不等同于实践。有很多企业热衷于追求时髦，搞ERP，搞BSC，聘请大学教授任企业顾问等等，以为这样就能带动企业的发展。其实不然。每一个企业都有其自身生存和发展形成的特殊背景，每个理论也都有其作用的特定条件。有报道说，中国企业学习实践特鲁克大师的MBO的很多，但真正能做好并从中获得收益的不足20%。又有报道说，目前学术界提出的上千种管理理论，真正经过实践检验对大多数企业起作用的不到三成。而且目前培训咨询市场刚刚兴起，李逵李鬼并存，一些个所谓的专家学者拿几个名词就敢做咨询，最终吃苦的还是企业。
所以，企业在实施新的方法、实践新的理论的时候一定要对自己有个清醒的认识，做好实施前的调查工作，并做好风险规避准备。这样才能保证企业不被理论所误。
游戏玩完了，感慨也说完了。诸位看管，工作去也。