组织是一个既令人敬畏又不是很清晰的名词。执行力或说战斗力来源于组织，错误的决策、可令决策者毁灭的执行也来源于组织。 组织没有人格，组织的行为却处处闪现人的意志，组织蕴蓄着巨大的能量，创造或毁灭的能量。 公司是一个组织，以获取利润为目标；社团是一个组织，以获取话语权或支配权为目标；国家是一个组织，以提供安居乐业的社会秩序为目标。组织具有一定的等级结构，有领导者与被领导者，于是存在权力或者说影响力；权力因为掌权者的个性反过来可以改变组织的目标，而将掌权者的意志、欲望变成组织的目标，这就是通常所说的组织异化。 组织异化侵蚀了组织存在的底线：在公司是其可提供满足消费群的有竞争力的合格产品或服务，在社团是其团结成员的意识形态，在国家是民富军强，其极端后果已不须详述。 且说商业性组织即公司。 公司依赖领导人的人格而成长，先有创业者或可以获取投资人信任的企业家，然后才有公司，而不是相反。 因为领导人的个人意志扭曲或判断失误导致公司倒闭、崩溃的例子，在九十年代以后的中国社会层出不穷，检讨失败的原因可以列出N条，但很多是将最后的症状当成了原因：如所谓的战略方向问题、用人不当问题、资金链断裂问题、集权与分权的问题、产品力衰退及品牌老化问题、新闻危机、诚信危机等等。如果不将注意力放在上述这些被媒体过度报道的最后表象上，从起点或底线去看组织的生态环境，就会发现，决定公司成败的因素只有一个—-愿意购买其产品或服务的顾客（直接消费者及中间销售商）。 当那些获得最初成功、成为媒体宠儿的公司，雄心勃勃地发布一个又一个宏图大计的时候，也许正是公司领导与管理层开始对其顾客及消费者的声音漠然不闻的时候，这就是组织的异化，或者说瓦解的开始！ 在这个时候，组织里弥漫着乐观的气氛，领导听到的都是下属的豪言壮语（这已成为生存或晋升的前提），看到的都是围绕公司获利的供应商、广告商、经销商敬畏的眼神，权力的光环里容不下“令人厌烦的事”，于是这些厌烦的事果然从领导的周围消失了。 组织里出现“威内而轻外”的情况：由上而下的命令不容商量，自下而上的信息、意见很少被采纳，对产品的迷信使公司认为不购买本公司产品的人才有问题。组织通过对内部人员的垂直控制，推动业绩的增长，而外部的声音、外部的监督则越来越不构成对组织内人员的约束；同时内部的流程成为教条，封闭、缓慢、紊乱、错误也不会被追究。 组织怎样才能保证不被异化？ 传统的组织观念将组织的内部视为命令系统，将外部视为监督系统，组织的推动力是由内而外的；而现代的组织观念将组织放在市场的生态系统里重新定义，市场及客户是组织的命令源，内部员工是监督者，组织的发展是由外部市场推动的，内部职能单位响应市场指令、监督指令落实，组织的推动力是由外而内的。 组织内员工的领导是外部市场及客户，响应市场指令、解决市场问题始终是全体员工的第一意识。人可以扭曲事物的本来面貌，掌权者可以不顾市场的指令，但市场却不会欺骗任何人；市场信号可能不符合人的预期，却始终是决定性的，这是市场的最简单道理；市场不一定公平、不一定规则，却一定会做出反应，决定生意盈亏的正是市场的反应，它不容扭曲，更不会以领导的意志而改变。 将公司转变为一种市场驱动型的组织系统，当今的领导者应以此为务！ 领导人（战略规划者）根据市场及客户的“需求集”设计公司架构与职能，按照满足市场需求的时间表设定组织流程的进度，以市场或客户的时间底限作为组织流程的标准时间，而不是相反。 在市场驱动的组织里，流程透明化是关键。 这意味着组织内处理事务的过程及结果不是由内部人决定，而是直接听命于发出指令的外部人员，即可以为组织带来生意改进的消费者、客户。组织内处理事物的环节、人员、时间、结果都呈现在外部客户面前，流程的效率及效益直接由外部“CEO”进行评定，如麦当劳进行的“50秒大挑战”活动，就是一种典型的外部驱动流程。 流程透明化，建立市场驱动的组织，组织执行力才是最强的，才可以从根本上避免组织老化、异化、官僚化、腐化。当公司的生命力来自于日新月异的市场，市场的生态已内化为组织的生态，公司方可永葆活力、日新日高、与时俱进。 《孙子兵法》说：知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃不穷。 市场驱动的组织可与市场同寿！