奥迪康公司是一家丹麦助听器制造商，20世纪80年代末，首席执行官拉斯·柯林提出：“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。
奥迪康公司是一家丹麦助听器制造商，20世纪80年代末，首席执行官拉斯·柯林提出：“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。拉斯·柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。柯林认为，能够在未来实现持久竞争优势的组织是一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。这种组织必须有相应的价值观来支持。
新的价值观
拉斯·柯林亲自拟就了奥迪康公司的价值观：
奥迪康公司的价值观
1.只要赋予责任，所有人都会愿意负责。
2.我们所信任之人也必当回报我们以信任。
3.成长和进步是人的天性。人们愿意接受挑战，他们或许会害怕改变，但不会喜欢总是保持原状。
4.人们希望清楚他们的工作环境的构造和总的目标，但也喜欢可以自由地去完成这些目标。人们希望影响自己的日常工作条件。
5.人们希望公正而又公平地获得与自己的业绩和成果相称的报酬。
6.不管是在坦途还是在逆境，人们都愿意成为自己公司的伙伴。
7.提升个人能力是获取职业保障的最佳途径，这样竞争对手也会渴望能够得到你的服务。
8.个别地看待每一个人并协助他成长。
9.人们乐意知道自己的工作与公司的战略目标的关系，并希望全面了解公司总的状况和前景。
为了构造这种新型的组织模式，拉斯·柯林要求所有奥迪康雇员思考“不可想像之事’。抛开所有关于工作和工作场所的思维定势，要求经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他认为，纸张阻碍了效率。如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。而纸张妨碍了这种能力。同时他认为，墙壁是阻碍人们共同工作的另一个障碍。如果人们要成为一个大的团队，墙壁就必须被拆掉。拉斯·柯林要求每一位雇员审视自己的职位，明确自己最拿手的事情。每位雇员应能从事若干项任务，有些是他最擅长的，有些是有利于学习新技能的。
对话与行动
奥迪康的未来依托于两个概念：对话与行动。奥迪康所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面实现突破。
1991年，奥迪康进行了变革，形成了所谓的“面条式组织”。在这种新的组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让雇员在几种不同的职位上施展才干，并得到更充分的发挥，每位雇员将拥有一套自己的职位组合，使每个人都成为多面手。每位雇员至少要有三个职位，一个主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其他领域的两个职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师参与市场营销，营销人员管理着开发项目，而财务人员则帮助实施产品开发。这种组织没有等级、没有层次、没有固定的部门，因而被称为“面条式组织”。
“面条式组织”的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能，如芯片设计师除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其他项目的市场营销或财务工作。它是一种“混沌”式的组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织机构图。
奥迪康不仅废除了组织机构图，也拆除了围墙，其雇员不再拥有传统的办公室。他们创造了一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。没有卷宗，只有一只小罐子用来存放某些重要的纸张信息。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无须召集会议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。他们有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。
无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。为了实现这种灵活的工作环境，它们建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事于多个项目，则要求团队成员无须找出所有文档就能迅速获取信息。它们设计了一个查询和存档系统，以方便地查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个雇员都配备了这个新的电子档案库和E-mail系统，还有用于文字处理和表计算的软件。诸如竞争对手的信息和相关期刊的文章等其他一些资料也可以通过这套系统获得。所有外来的信件都被扫描进这套系统，任何人都可以读到。信件被扫描后就会扔进碎纸机。该系统促进了项目内和项目间的沟通，对工作过程起着支持作用。
在这样一种制度下，人们的互动方式与过去相比有了显著的区别，他们以不同的方式来解决问题。公司中的每一个人都是潜在的合作者。人们技能水平上的差异逐步消失。
与公司战略方向相关的决策由一个管理委员会负责处理，这一委员会由若干“职能”主管组成。管理委员会的一个分委员会负责处理项目建议，某个项目的“所有者”，也是该委员会的成员，要负责选定项目负责人。项目负责人利用能够获得的人员以及必要的资源来组建项目团队。在招募团队成员的过程中，惟一可用的管理手段就是说服和谈判。
在“面条式组织”中，团队成员在项目之间不停地奔忙，他们几乎总是同时参与两个或更多的项目。公司有一套计算机程序对人员承担任务的情况进行实时监控，项目负责人可以很快浏览名单并找到可用的人员。很容易了解每个人在项目中的表现，如谁做了很多承诺却从不兑现，谁对团队的成功做了实质性的且关键的贡献。这种信息会对某个人的未来需求产生影响，对项目负责人也有类似的绩效“考评”，好的声誉能够吸引有才能的团队成员。
在“面条式组织”中，产品的开发和制造发生了巨大的改变。奥迪康在产品开发中与竞争对手结成了战略联盟，大大淡化了组织所具有的有形边界，公司的活力达到了空前的水平。这种活力不是由上司驱动的，而是来自于这种新型的组织构造。活力的性质也发生了变化，人们不再读备忘录、安排和召开会议，而是采取行动。管理人员的工作方式发生了根本的变化。项目已经成为资源流动和确定方向的驱动力。现在的管理方式与过去已完全不同。过去是运用权力来推动事情的进展，而现在则是通过谈判。以前通过固定的一组人员来完成任务，但现在必须换一种方式。在新问题和新机遇面前作出反应的能力较以前大大加快。市场营销和研发之间的联系得到了加强。奥迪康内部以及与客户之间的许多障碍的取消和降低，大大改善了整个过程。
雇员对于组织中正在发生的事情以及自己的作用有了更为广泛的了解。能够观察到别人正在做的事情，使他们认识到自己的同事同样也很忙碌。属于一个团队的意识增强了他们的信心，他们在必要时能够提出问题，不再担心会犯错误。在过去，人们的重要性取决于职位，而现在则取决于贡献。
奥迪康这种模式变革的效果是显著的，奥迪康的利润水平两年内增长到了4倍。