随着超市的快速发展，使中国商业流通的格局发生了根本性的变化：上海联华超市1999年将多年零售业老大上海第一百货拉下马来，2001年又以140亿元的销售额雄居国内零售业榜首，沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等国外大卖场纷纷加大了在中国扩张的力度，其中家乐福2000年在中国的销售业绩是60亿元。 这些变化将迫使国内的企业不得不重新思考应如何面对商业格局的剧烈变化，尤其对于广大的中小企业更具有重要性和战略性：如何调整以传统批发市场为核心的分销体系？如何与大型超市和卖场建立合作关系？如何更有效地掌控终端？这些都是困扰很多企业的问题。我们在为客户提供咨询服务的时候，特别为这个问题进行了深入的考察和分析，并由此形成了本文，目的在于为广大企业在商业格局转型期建立渠道核心竞争力提供一点思路。 一、 目前分销体系的结构分析 1、 纵-横体系结合的正梯形分销结构 （1） 完整的分销体系结构是批发体系与零售体系相结合的结构，也即纵向体系与横向体系的结合。 （2） 纵向体系是指产品通过市、县、镇、乡、村等层次自上而下层层流通，并在市、县形成集中的批发市场，由批发商将大量的货物通过批发市场输送到分散在镇、乡、村各地的批发店。 （3） 横向体系是指各级市场将流通下来的产品最终消化在本地市场，也即通过零售店由消费者直接消费掉，而不再继续向下流通。 （4） 由于横向的不同级别的市场数量不同，即市、县、镇、乡等各级市场的数量是由少到多，从而使完整的分销体系呈现出一种正梯形的结构。 2、 纵-横体系的不同功能 （1） 纵向的批发体系，承担着商业流通集散地的作用，主要是将产品自上而下、多层次地输送到各级市场，最终的到达地是广泛的县级以下的乡镇农村市场，这是流通落后市场自发形成的需求。 （2） 横向的零售体系，则是产品价值的最终实现，它对纵向的批发体系起着拉动的作用，是造成整个市场变动最本质的力量，反映着市场的真正需求。 （3） 纵向批发体系的覆盖面很广泛，主要辐射大量流通不发达、地域很分散的县及以下的农村市场，造成批发市场集中了下级市场巨大的消费量。 （4） 横向零售体系则是集中在各级市场本地，市场范围较窄，就具体某个品牌而言，它在批发市场的总销售量有很大的比例必将体现在各级零售市场上，另外一部分则是企业直接销售到零售渠道，主要集中在市级市场（强势品牌会渗透到县级市场）。 3、 分销结构中纵-横体系的割裂 （1） 在目前的分销结构中，纵向体系与横向体系的运作是割裂的，没有形成一个整体。 （2） 具体而言，由于批发市场的销量有很大的比例是各级市场零售量的集合，那么通过批发市场集中配送则显得比较经济，也很容易被企业所操纵，因此长期以来，零售体系都是作为批发体系的附属，处于由批发市场统一控制的推广体系之中。 （3） 而随着经济发展程度的不断提升，城市消费能力的提高，促使零售体系的地位日益重要，尤其是近年超市及卖场的迅速崛起，更使零售量在当地市场中占商业流通总量的比例不断提高，而批发量则连年下滑，在发达城市甚至成为零售体系的附属。 （4） 但是在这种形势之下，很多厂家和商家还没有适应这种变化，仍是由批发市场主导一切，没有重视对零售体系的推广，在整个分销结构中呈现出重“纵”轻“横”的状态，于是就造成了纵-横体系的割裂，这也是没有看清批发与零售力量此消彼长形势的结果。 4、 纵-横分销体系力量的比较 （1） 批发体系对市场的控制力主要体现在县及以下的市场，仍占据着主导地位，但其在市级市场则受到零售体系的强大冲击，目前已处于劣势，尤其在部分强势品牌的分销结构中，已完全处于附属地位。 （2） 从整体上看，批发体系仍然处于主导地位，但随市场经济发达程度的不同而呈现出不同的局面，经济发展水平越高的市场就越是零售体系占上风。 二、 目前分销体系的运作特点 1、 纵-横体系的割裂运作 （1） 厂家和批发商只注重向下级市场辐射，而不对本地市场的零售体系进行控制，只有最下级市场的批发商才向当地市场销售。 （2） 这种方式是利用批发市场的集散地功能来获得销量的集中实现，但却只看到了表面现象，而忽略了零售市场才是影响批发市场的根本因素。 2、 不同品牌的分销体系结构： （1） 强势品牌实行分销体系双轨制：一条是通过批发市场来完成品牌的广泛辐射，另一条则是通过掌控市、县的零售网络来建立稳固的市场地位，这种体制提高了企业应对市场变化的主动性。 （2） 弱势品牌实行分销体系单轨制：完全依赖批发市场的辐射来实现销售，经营意识较好的经销商会自发地加强对下级客户网络的服务，而大多数的经销商则基本是被动跟随批发市场的走势，完全屈服于市场的自然力量。 3、 纵-横体系不同的运作模式： （1） 纵向冲货模式：由于批发市场形成的集散地传统，使大型批发市场的辐射范围可以多达数省，而经销商也正是通过这种自然形成的流通结构来实现产品最大范围的销售，由此形成如今令规范运作市场的厂家头痛的冲流货现象。 （2） 横向掌控零售终端模式：而作为没有集散地作用的当地零售市场，只有不断深化对本地市场的耕耘，建立稳定的客户关系，通过终端贴近消费者，以细致的工作来赢得销售的增长，有些地方更要采取把控零售终端的方式来阻挡大批发市场的冲货。 4、 城乡市场两极化 （1） 城市市场：超市成为主导渠道，对终端推广和管理的要求较高，市场以品牌为重，对价格的敏感度较低。 （2） 农村市场：批发市场是主导渠道，对渠道的管理要求不高，市场基本以价格为判断标准。 5、 经销商经营方式粗放 （1） 多数经销商仍为坐商，而销售业绩好的经销商基本都向下级批发商提供了免费送货服务。 （2） 对批发商没有良好的管理，对自己的客户不了解。 （3） 没有良好的库存管理和计划管理，往往凭感觉要货。 6、 经销商推广手段单一 （1） 低价格几乎成了经销商唯一的竞争手段。 （2） 对厂家的依赖性较高，往往会施加降价、返利的压力。 （3） 如果厂家提供返利，则大经销商基本都是按进价平出，追求的是销量最大化，以获取厂家提供的返利。 7、 受销售季节变化影响大 （1） 旺季：市场需求旺盛，高、中、低品牌因不同结构的消费需求都很旺盛，从而降低了对产品价格的敏感度，并且也使消费者选择品牌的倾向不明显。 （2） 淡季：整体市场由于需求的急剧减少而表现出对价格较高的敏感度；而不同结构的消费需求泾渭分明，市场呈现两极分化，名牌产品和低价产品因优势明显而各有其市场需求，中档品牌则处于两难境地。 8、 分销网络不稳定 （1） 厂家对经销商缺乏了解和管理，经销商对厂家也缺乏忠诚度，很容易被其他品牌趁虚而入。 （2） 过于依赖价格，使整个分销体系充满了短期行为，同时也降低了忠诚度，特别容易受到其他品牌的攻击。 （3） 对批发商没有系统管理，没有建立真正的客情关系，同时也不了解真实的市场情况，也不能对批发商进行引导，从而无法采取有针对性的措施来提高批发商的积极性。 9、 市场模仿性强 （1） 产品模仿：无论从包装上还是品种上，知名品牌总是会受到各种低档产品的模仿，以达到借势获得利益的目的，市场的进入壁垒很低。 （2） 价格冲击：当产品同质性很强的时候，价格战是必然的，尤其对于没有品牌基础和网络基础的产品，价格几乎是抵抗竞争的唯一手段。 10、 传统批发市场的经营弊端： （1） 批发市场越大，影响力越强，经销商的惰性就越强，经营思路就越保守，经营方式也始终单一；而萎缩很快的批发市场，经销商都被迫加强了服务意识和客户网络意识，经营的主动性也得到加强。 （2） 批发市场的传统地位造成了价格几乎是推广的唯一手段，而整个市场对于网络建设和客户关系非常缺乏，尤其在淡季几乎处于束手无策的境地。 11、 企业对分销体系的管理较粗放： （1） 没有建立合理的销售组织：有相当多的企业在一个省区仅仅设立了一名销售代表，甚至在一个大区域才设立一名销售代表，无法和经销商及时沟通，对市场的把握也很肤浅，根本就无法满足分销体系对管理的要求。 （2） 对经销商没有系统地引导：很多企业都把市场的希望寄托于经销商身上，经销商选择的好坏成了决定企业经营业绩好坏的唯一标准，这就使企业对市场的把握非常被动；而经销商由于利益倾向，很少考虑到企业的长远发展，通常只会锦上添花而很少雪中送炭，使企业非常容易陷入市场困境。 三、 分销体系的发展趋势 1、 大批发市场不断萎缩 （1） 批发市场遭遇拦截：由于厂家对市场管理的深入，在县级市场直接设立经销商将成为普遍现象，如此必将对传统的大型批发市场造成冲击，加速地市级批发市场的萎缩。 （2） 批发市场的影响力以后将只局限于流通不发达、依赖集市贸易和小杂货店的落后乡村地区，主要还是集中在县级市场，承担往农村市场辐射的功能。 2、 零售市场不断向下级市场渗透 县级零售市场将逐步崛起，随着城市超市力量的不断强大，必将影响到县级市场的发展，目前许多大型连锁超市已将门店开到了地级城市甚至县级城市，这些都将改变县级市场传统的市场形态，成为典型的城市消费市场，这也是城镇化发展的趋势。 3、 强势品牌对网络的控制 （1） 零售网络是强势品牌目前的绝对优势市场，也是最难进入的市场，这就是品牌力量构建的防御体系。 （2） 强势品牌通过在地市、县城设立经销商，从而使市场的开发更加细致，客情关系更加巩固。 （3） 强势品牌将通过其先进的经营理念，协助经销网络完善其管理，如进销存管理、库存管理等，从而对网络的控制力也就更强。 4、 分销体系立体化 （1） 批发与零售并存的分销体系：部分经营业绩较好的经销商已将总销售额的批零比例控制到了6：4或5：5。 （2） 地市级与县级并存的分销体系：分销体系的层次将缩短到两级，管理的中心也将下移到终端市场。 5、 分销体系层次减少 由于地市级批发市场的萎缩和县城超市的迅速发展，使得厂家直接将分销网络建立到县级市场，并迫使经销商将经营重点集中到本地市场，使市、县经销商处于同等的地位，分销体系的层次将缩短到两级，管理的重心也将下移到零售终端。 四、 转型期对分销体系结构的影响 1、 零售市场发展对批发市场的冲击 （1） 主要大型连锁超市和卖场的出现，在零售价格上与批发市场相差无几，打击了大量的中小型批发商和零售商，从而夺取了这部分原本是从批发市场中辐射来的销量。 （2） 由于大型超市和卖场的售卖品种非常丰富，产品的品质有保障，购物环境比较好，得到的服务也较好，而批发市场经常充斥着“三无”的假冒伪劣产品，使消费者对其失去了信任。 2、 企业分销网络细分对批发市场的冲击 （1） 企业在各区域市场建立的经销网络将分化批发市场的销量。 （2） 企业对经销商的区域管理也阻断了批发市场顺畅的冲货渠道。 3、 批发市场中淡旺季日益明显 由于零售市场的崛起，使批发市场的销量主要来自低端市场，其特点是除了时令性的产品外，对其它非必需品的消费都集中在节日期间，因此造成市场的销售淡旺季日益明显，企业没有足够的力量来加以控制，往往在淡季期间束手无策。 4、 对经销商掌控客户能力的要求 批发市场的萎缩增加了经销商的压力，厂家也相应提出了更高的要求，这些情况都迫使经销商不得不主动走出去，以积极的姿态调整经营模式，为客户提供更好的服务，从而靠建立稳固的客户关系来提高把握市场的能力。 5、 对系统管理分销体系的要求 （1） 需要协助经销商掌控下级批发客户网络，提高零售市场的铺货率。 （2） 需要建立健全的销售组织来保障经销商按照厂家的意图来开发市场。 五、 转型期企业重建分销体系面临的问题 1、 整体营销体系如何相应转型 （1） 如何建立总部营销管理部门 （2） 如何加强销售管理专业职能 2、 销售组织应如何调整 （1） 如何设立各级市场的销售组织 （2） 如何确定销售人员的大小规模 （3） 如何制定合理的销售薪酬制度 3、 如何调整原有分销体系 （1） 重新评价经销商的经营状况 （2） 理顺经销商的合理分布 （3） 调整现有经销商 （4） 重新开发新经销商 4、 如何协助经销商重建分销网络 （1） 如何建立下级客户网络 （2） 如何对批发商进行管理 （3） 如何建立零售分销网络 （4） 如何建立零售推广体系 5、 如何建立与大零售客户的合作关系 （1） 费用如何投入 （2） 市场推广如何开展 （3） 如何与经销商配合 （4） 如何开展终端促销 6、 在费用受限情况下如何转型 （1） 如何对既有批发网络进行完善 （2） 如何开展不同区域的差异化推广 （3） 如何进入大型超市或卖场 （4） 如何利用经销商的力量
六、 转型期企业分销体系的重建策略 1、 从整体角度看待分销体系的转型 （1） 分析整体市场的商业结构，掌握市场中批发市场和零售市场的力量对比，以确定如何完善已有批发网络，以及如何开发大型零售终端。 （2） 分析行业竞争形势，掌握主要竞争品牌的优势所在，分析彼此实力的差距，以确定在何处与对手竞争最为有利。 （3） 分析分销体系重建成本，并考虑这种投入的真正意义，从而在战略上确立持续的投资行为。 （4） 充分利用已有基础，一定要先建立一定的市场地位，避免在分销体系建设中顾此失彼，丧失原有的优势，这在开发大型卖场时特别要注意。 2、 以分销网络作为核心竞争力建设 （1） 对于目前众多以批发市场为主的企业，优势要靠三个方面：品牌、网络、价格，尤其是品牌和网络，这不是其它企业轻易可以模仿的，而相对于企业的基础而言，网络是最易于形成竞争优势的方面。 （2） 拥有中档品牌的众多企业，其市场定位应是贴近领导品牌，而不要把领导品牌和低档品牌作为直接竞争对象，而是通过构建健全的分销网络，使产品在市场上自然形成销售氛围和比较优势。 3、 通过经销商间接掌控零售终端，使批发与零售协调发展 （1） 在现有批发市场的基础之上对分销网络进行调整，而不能完全脱离已有的基础，先要保证经销商从批发市场获得基本保障，然后再引导其建立客户网络，培育横向的零售终端市场。 （2） 现实的目标是协助经销商将销售额中纵向批发市场和横向零售市场的比例控制在1：1左右，是经销商具备对市场一定的控制力，走出被动跟随市场波动的困境。 4、 以渠道促销手段作为调剂杠杆 （1） 调整分销网络需要一定的时间，也存在一定的难度，因为经销商比较注重短期效益，不肯花费大量精力做市场。因此要在有限的时间内产生效果就需要给予经销商一定的刺激，从而引导他们按厂家的思路开展推广。 （2） 促销的重点不在于单纯提高经销商的收益，而是通过一定费用的支持，并规定费用的具体使用方式，协助经销商建立起稳固的分销网络，从而为他们带来持续的效益。 5、 在销售淡季建立分销网络基础 （1） 淡季对分销网络的调整和完善，其重点并不在于追求短期销量的迅速上升，而是追求市场中产品铺货率的提高，从而形成一定的销售氛围，逐步建立一定的品牌影响力。 （2） 淡季衡量分销体系改造效果的标准，一是绝对销量的增长，二是市场份额的增长，而后者更为重要，它更能说明分销体系的完善可以使企业在淡季赢得更多的市场份额。 6、 促销费用的适度投入 （1） 促销费用的投入要考虑两个方面：一是用于经销商下级客户网络的建立，二是用于直控市场零售网络的建立（尤其是开发超市渠道）。 （2） 这部分费用应该看成是完善分销体系的投资，它具有一个回报周期，而不能单纯计算它当期产生的收益。 7、 销售组织架构的适当调整 （1） 分销网络的建设需要在销售组织上建立保障，否则无法维护分销网络的有效运作，因此销售组织结构要随分销网络建设的需要进行相应地调整。 （2） 销售组织的调整是一项辅助的措施，分销体系的运行根本还在于借助经销商的力量来完成，销售组织为此要向经销商提供足够的指导和管理，不能太粗放而使经销商感到企业没有提供足够的支持。 8、 在有一定基础的市场建立示范样板 （1） 从整体市场范围的角度来看，建立分销体系的样板市场可以对其它市场产生极大的促进作用，而为了在尽量短的时间内产生效果，应该在具有一定基础的市场重点开展。 （2） 对于样板市场要及时总结出分销网络构建的经验，并尽快形成一套可复制的执行标准，再通过企业总部在其它市场及时跟进实施，从而带动企业整体业绩的提升。
七、 转型期中小企业的分销体系重建 1、 对经销商经营方式进行评估 （1） 根据企业对重建分销体系的需要，要求经销商的经营方式也要符合相应的要求，并充分配合企业的工作，共同建立一套完善的分销体系。 （2） 对现有经销商的经营方式进行评估，包括是否送货、业务范围、冲流货比例、铺货状况、批发价格体系、对企业重视程度、整体产品结构、网络建设意识等方面。 （3） 对于不符合企业分销网络建设需要的经销商，要求其配合企业共同进行调整，对于销售业绩不好又不愿调整的经销商，则应该予以调换，重新开发符合条件的经销商。 2、 调整分销体系的区域分布 （1） 根据行政区划、批发市场的辐射范围、经销商的客户网络、周边经销商的经营状况，对经销商的业务范围进行合理分配，目的在于使其将精力用于对本地市场的精耕细作，而不是以冲货来完成销售。 （2） 应该做到在每个地级市都设立独家经销商，但对于销量不大、厂家不能直接发货、无法找到合适的经销商、又受到大型批发市场流货的地级市，可以不直接设立经销商，而是交给发生冲流货的经销商来管辖，将其升格为地区总经销商，从而形成一个二级联销体系，并要求地区经销商在其下属市场设立二级经销商，对市场进行系统推广。 3、 建立健全的市、县分销体系 （1） 尽量在每个市设立独家经销商，或者在拥有大型批发市场的地级市设立管辖附近多个市的地区总经销商，建立地区二级联销体系。 （2） 要求地市级经销商在每个县设立一个独家经销商，提升普通县级批发商的经营地位，培养市场开发意识，并给予经营区域和时间上的保障。 4、 在地市级市场开发超市分销网络 （1） 要求地市级经销商至少将产品铺进一家当地影响力很大的超市或卖场，做好产品的终端陈列和促销工作，已形成示范效应。 （2） 开发卖场的各项费用如进场费、上架费、堆头费由企业承担，但要利用经销商的力量尽力减少这些费用。 （3） 对于部分地级市还没有形成支付进场费的规矩时，更要督促经销商尽快占领卖场和超市，以尽早在超市产生效益。 （4） 除影响最大的一两家卖场或超市外，暂时不对其它规模较小的超市投入费用，而要尽力通过在最大卖场形成的示范效应来吸引其它超市主动进货，从而节约费用投入。 5、 设立区域渠道主管 1） 根据市场规模的大小，将3-5个地级市划分成一个销售区域，每个区域设立一个常驻渠道主管，直属省级销售经理管辖。 2） 地区渠道主管的工作职责： 1） 协助经销商共同制订销售目标和销售计划。 2） 建立经销商档案和批发商档案，并进行系统拜访。 3） 制订进销存报表，并协助管理经销商库存。 4） 制订促销计划并负责实施。 5） 协助市级经销商开发和管理县级经销商。 6） 督促经销商按厂家要求进行市场推广。 3） 渠道主管在当地市场招聘，由厂家省级销售经理直接管理，按照企业的营销计划开展工作。 4） 渠道主管的费用项目主要包括：工资、奖金、差旅费三项，实行计划定额标准，规定其的工作程序和总体费用。 6、 建立分销体系管理模式 （1） 对二级联销体的管理 1） 地区总经销商向二级经销商按厂价平级调货（不必向县级经销商平价调货），返利计入地区总经销商范围。 2） 地区总经销商必须及时向二级经销商补货及送货。 3） 对于业绩较好的二级经销商，地区总经销商在年中时要从企业给予的返利中提出一定比例作为奖励。 （2） 对市级经销商的管理 1） 将市、县市场建成一个小型的二级联销体 2） 市级经销商向县级经销商按厂价平价调货（市级经销商靠返利挣钱，县级经销商靠差价挣钱） 3） 每月由县级经销商向市级经销商报要货计划 4） 市级经销商向县级经销商提供送货服务 5） 市级经销商向县级经销商贯彻厂家给予的促销政策 （3） 对县级经销商的管理 1） 建立县级经销商拜访制度，进行现场指导。 2） 督促县级经销商提高并维持批发店的铺货率。 7、 建立零售渠道推广模式（重点在于开发大超市和卖场的思路） （1） 普通零售渠道的推广模式 1） 对小型批发市场、集贸市场或食品批发街等批发场所要加强铺货。 2） 要求经销商派业务人员定期拜访，及时补货和送货。 （2） 大型超市或卖场的推广模式 1） 对中小企业而言，开发大型超市和卖场要有一定实力，最好在批发市场先建立一定的基础，在批发店和杂货店也有一定的铺货率，然后再逐步开发，而不要匆忙上阵。 2） 要开发专门做大超市和卖场的经销商，可以减少进场的难度甚至进场费用，实力较弱的厂家最好不要直接开发。 3） 要建立灵活的物流配送体系，这需要经销商提供。 4） 要建立一支专门的终端促销和理货队伍。 5） 要专门针对大超市和卖场制订系统的推广计划。 6） 进入大超市和卖场需要支付的主要费用项目： - 进场费：按品种一次性交纳。 - 上架费：按每个条码交纳。 - 月度折扣和年度折扣：从货款中直接扣除。 - 仓储费和配送费：按规定比例支付。 - 店庆费：按销售额的一定比例支付。 - 堆头费：按超市和卖场规定交纳。 7） 开发大超市和卖场要协调好价格体系，因为它们往往要求按厂价供货，要避免与其他经销商产生冲突。 8） 厂家需要针对大超市和卖场制订特殊的销售政策，主要包括供货价、销售费用和人员配备。 9） 大型超市和卖场销售业绩的保障需要：一定的价格优势、良好的货架陈列、较好的堆头位置、灵活的终端促销。 上海至汇营销咨询有限公司，是一家为消费品企业提供营销管理咨询和培训的专业咨询公司，已为多家知名企业如浙江传化集团、杭州伊莱克斯电器、杭州胡庆余堂药业、杭州小王子食品等提供了系统的营销管理咨询服务。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海至汇营销咨询有限公司高级顾问，联系电话：021-54200052、13022107429，电子邮件：/* */