企业管理:《经销商管人管事管钱》第二章：经营管理（1）

如何制定、运用适合的流程管理系统

什么是流程管理？就是根据工作事务类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。

高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如CEO出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。

万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因CEO的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。

泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是

明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排那些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到，例如说，卖场订货送货和结算：

在许多经销商的公司里，往往都是CEO亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由CEO作为最后拍板人，所有环节和人员都是对CEO直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着CEO每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。CEO那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由CEO拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把CEO困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在CEO身上，若是CEO心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。

大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是CEO和CEO娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。

许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，CEO自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。

那具体怎么来做这个流程管理呢？

首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。

在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：

第二步是进行流程框架的确定：

第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落个每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商CEO可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。

第四步是学习与运用，标准化流程编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个部门的办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排熟悉学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。其实，在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用在流程颁布后出现的事故问题，在事故发生后，按照流程推进分析，迅速找个在那个环节，那个部门，那个岗位，那个员工上出的事，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推逶的机会，明确事故责任人，罚也罚的当时员工心服口服，同时给其他员工绷紧这个弦。

在许多进行企业化内部管理的经销商群体中，工作流程的标准化已属于必备管理手段之一，不但能减低内耗，提高工作效率，解放CEO，培养中高级管理人员，更能为经销商的内部管理全面升级打下良好的基础。

整合内部资源提高执行力

前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样？朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！”

笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么？

一、变革需要协调

面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢？难道是火车头的方向有错？还是车厢出了问题？

首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。

A集团粟米油的失利

A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。

但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。

然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。

A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。

相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个高端包装油的新品牌，而A集团的粟米油却一直表现一般，虽然广告费用及促销力度一再追加，却总不成气候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，进行全新的广告宣传和强化的促销力度，却也没太大的起色。

失利原因分析

检查A集团新品失利的原因，我们可以发现，由于该集团的调和油在市场上一直是供不应求，是众经销商的核心利润产品，也是卖场的必备产品，产品太好做，基本不要费多少力气来做推广。长期以来，A粮油集团的业务人员已经习惯了这种强势地位，市场工作也就逐渐被动。鉴于这样的情况，A粮油集团的市场费用资源集中放在消费者身上，以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力。

但是，新概念的新产品却需要完全不同的操作手法和思路。而A集团对新品的具体操作思路上却还是停留在原有习惯上。认为这么多年的广告做下去，我这个牌子已经绝对是块金牌了，渠道又都是跟在我们身后转的，论品牌？没问题！论渠道？没问题！还有什么做不好的呢？

但是，新品开始投放的时候，却遇到了前所未有的阻力，二批商没兴趣，终端更没有兴趣！原因很简单，其一，由于A集团调和油已是卖场和批发商的必备商品，A粮油集团业务人员养成了大牌脾气，许多的二批商和终端早已经憋了一肚子气了，好了。你现在推广新品要来找终端和二批商帮忙，有谁来理你？其二，粟米油没有对中间渠道商预留有足够的空间，两者利润差不多，渠道商还不如去卖省力气的调和油，何必费这个劲。其三，粟米油的推出需要业务人员投入更多的精力与时间，而A粮油集团却没有给予执行层面业务人员额外的激励制度。在销量考核上，没有针对粟米油销量进行相应的单独要求。如此这般，粟米油面世初期所受到那些渠道商与零售商的抵触与阻碍，业务人员也就没有动力去解决，爱卖不卖，只要保证调和油的销量不下跌就行了。对公司，业务员随便可以找出上万种理由来把销量不佳的责任推卸到产品或是其他什么上面。这样，A集团的粟米油一直是“温吞水”。

C公司的困境

相比而言，A粮油集团还算好的，只是新品的投放上没有取得预期效果罢了，不至于影响到公司的发展。而国内另一家外资的食品公司就没这么幸运了。C公司是外商独资企业，背景是东南亚地区很有名气的综合性跨国集团公司，主营饼干类产品。当时操作方式也简单，全国只有二十几个业务员，每人管一到两个省，盯着经销商打款发货就行了。公司总部保持在中央台的电视广告投放，这样的操作方式虽是简单，但在当时的市场环境下却有效，C公司每年都能赚钱近亿元的利润。

过了几年，公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员，这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。经过一段时间的市场研究，这些“空降兵”认为，普通渠道的精细化操作已是必然趋势，公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰，必须进行销售模式的整体变革。

于是，整改工作大刀阔斧地展开了。首先，在总部设立市场部和销售部，紧接着在全国每个省设立驻地办事处，招收当地业务人员，意在充分发挥渠道作用，进行更大的铺货率，来实现更大的销量提升。虽然在全国各地设立驻地机构需要额外增加许多费用，但是，按照当初的规划，这部分费用完全可以从增长的利润中冲抵，并且可以建立一整套销售网络，这不是一举多得的好事嘛。此外，市场部开始压缩中央台等媒体投放力度，将宣传推广转由各驻地的办事处来进行。

按理说，市场的通路精耕加上推动方式的落地，应该会取得很好的效果。公司总裁大为兴奋，高度认可，于是乎一夜之间，三十多个驻地办事处遍布全国各地，业务人员迅速增至一千多名。但是，从当年起，原来一直保持过亿的利润突然风光不再，当年销量不但没有增加，反而迅速下跌，几十个驻地机构的开办所产生的庞大费用，当年就出现了亏损！真的是大出决策者意外。

到现在为止，C公司也没翻过身来，但也每年保持着数千万的亏损，真不知道还能撑到几时，令人叹息。

谁造成的困境

C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是，当时这家企业根本就没有相应的人才储备！在这次变革中，原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更别谈培训了。

三十六个办事机构就有三十六种管法，导致了极其严重的内耗！再者，设立办事机构引起经销商对C公司的不信任，加上办事处没有有效的与经销商沟通。为安全起见，经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下，C公司产品的赊销客户一律中止，也不再向客户主动推荐C公司的产品。促销权虽然下放，而驻地办事处根本就不会安排促销活动，C公司也没有及时的培训指导。在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。

二、内部营销整合资源

透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。任何变革都是牵一发而动全身的。

那如何做好企业的内部营销呢？笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：评估、方向、方法、信心、利益。

1．内部资源的正确评估

在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的，比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量，以及业务人员与中间商的客情资源，C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。

2．企业变革目的及方向的内部协调

企业要往那个方向去发展？具体的路怎么走？虽然CEO们很清楚，但中间管理层知道吗？相关职能部门清楚吗？基层的执行层面理解吗？目前还存在那些问题?全体业务人员都清楚吗？

比如在那家A粮油集团，基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品，至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤，特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来，统统无从谈起，员工无从着手。

产品的投放也好，企业的营销方式变革也好，涉及到的相关计划内部传播一定要到位。但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上，即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。对于这样的变革，且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚，就连他自己有没有听明白都是问题。

也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作，知道那么多干嘛，让你干嘛你就干嘛就是了。但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤，只是让员工拼命干，却又高喊口号要求员工融入企业，这不又是愚民政策的翻版吗？这样的企业哪有凝聚力？没有凝聚力的企业谈什么执行？

此外，新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。

3．如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。下一步呢？就是要建立员工的信心。企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。

4．知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢？就是个人利益了。

很多企业高层认为养兵千日用兵一时，现在新产品的投放和营销方式的变革就需要员工来回报公司，错了！你现在付给员工的薪水只是对应员工目前已有的工作内容，新增加的新产品推广工作肯定会耗费员工额外的精力，就要考虑额外的报酬。

企业的营销变革也是同样的道理，从决策层来看，变革所带来的是为了更好的发展；但员工所关心的是新变革的科学性与有效性，以及更加公平合理的付出回报率，也就是如何进行利润的再分配。

这个钱也是小钱，其实是最省不得的。许多企业在新品研发广告及聘请咨询公司上动辄数以多少万计的投入，却不肯支付员工的额外奖励。但往往就是这一个点，导致新品投放或新营销方式的全面失败。因为，公司所有动作，最终都要靠基层人员一点点去操作、去执行。没有将公司利益与个人利益做一个很好的结合，管理、执行讲成为空谈。

三、执行力从那里来

工欲善其事必先利其器，要确保企业有足够的执行力，就必须调整好企业内部的相关机制、资源、以及利润的再分配问题，让所有员工明确方向、知晓具体的进度步骤、清楚自己要做些什么，将内部的资源机制整合成一个有机有效的运作整体，确保全员全效的有效随动，此外相关的配合资源及绩效考核方式要到位。只有内部营销做到位，才能形成企业强劲的执行力。

经销商如何建立自己的档案管理系统

在中国，渠道变革的时代已经到来。在商业流通领域，24小时便利店、连锁超市、大卖场的正迅速向全国各地渗透（从94年起，中国连锁超市业的年平均增长速度在70%左右）。而在不久的将来，1-2人的小型零售店的发展空间会越来越小（在超市发展最迅速的上海最为明显）。可以预计，在10年内，以小型零售店为主要终端的经销商，其中的50%会被淘汰，20%会发生转型，剩下的每年的利润最多不超过5%。在这个变革的时代，我们看到的消费者正面临越来越多的信息轰炸，出现了越来越多的品牌，而品牌下面又出现了越来越多的产品。与之相对应的是商流领域的信息管理就必须合理而高效。

80年代中期开始，在日本的市场上出现与目前中国相类似的状况。而整个商业流通领域开始出现一种新的现象：多频度、小批量为目的的配送物流。随着这种情况的发展，日本的商流领域发生了信息流的变革。POS，VAN，SIS，CIM等以产品条形码为主控核心的信息系统得到了广泛的应用，这使日本的商流企业的商流和物流系统大幅度的合理化和效率化。

目前，中国有很多地区的流通网络依然以小型零售店为主，而这正和日本当年的发展有很多相似之处。同时我们也看到，在中国绝大部分的经销商不重视甚至没有考虑过系统的信息管理。正如“反控盘的咨询模式的演绎”所言，信息的处理有着不同的阶段和层次，而经销商也可以应用不同层次的信息管理系统。

什么样的档案管理系统适和经销商？

在绝大多数的快速消费品企业中，为能有效的进行市场管理或是内部管理，都会有分门别类且详尽、科学的资料档案系统作为基础依据和记录。因为这是企业进行战略规划的部署、市场分析判断、前景预测、销量和费用的分解预算、乃至内部绩效考核系统的重要依据与前提，这也是企业正规化经营的标准之一。上游企业的正规化，必然也会要求下游经销商代理商的同步正规化。于是，越来越多的快速消费品企业，尤其是拥有著名品牌的企业在进行斟选经销商甚至二批商的时候，都会很看重视经销商的有无建立相应的档案管理系统。可别小看这些书面的档案材料，这会从一个理性的角度来对经销商起到良好的包装作用，它将为你争夺经销权起到不少的作用。当然了，经销商建立档案管理系统并不只是为了上游企业而建立的，应该是为了经销商自己从整体上向企业化经营的目标进发而建立，且随着经销商内部管理专业化精细化的发展趋势。详尽科学的档案管理系统将是经销商未来发展提升的必备基础之一。

那么，什么样的档案管理系统才是适和经销商的呢，当然，在目前阶段，经销商的档案系统没必要象厂家那样庞大与精细，应侧重于实用性。

档案系统的构成

下文中，笔者简要介绍一套适合经销商使用的档案系统的组成与运用。首先是经销商档案系统组成，经销商档案系统可分为四大块：

1． 区域市场的基础资料

2． 行业市场的基础资料

3． 客户基础资料

4． 市场运作资料

第一块：区域市场的基础资料

区域概况，行政关系，人口（农业人口与非农业人口），城市极其下属的县乡镇村数量，当地主导经济概况，人均收入及消费概况等经销商所属区域的基本状况。

资料来源：这些数据在各地市统计部分的公开网站都是可是找到的。

第一部分：区域基础资料

基本行政区域人口一览表：

从各地区的人口数及人均GDP值为基础，结合当地的消费特性，分别排列出各地的市场质量，这样，经销商所经销的各类高中低档商品做到有相应的侧重市场。高档商品做市区或是经济发达的县镇市场，中档商品又是侧重在那些市场跑量，经济欠发达的地区如何去组合相应的产品群等等。

下图是单个城市市场的基础情况一览表：

XX城市的人口状况：

XX城市人口文化程度构成：

XX城市经济构成：

XX城市的人均收入支出状况：

年年增长的人均支出都花到那些地方去了呢？这里就要做个人均消费组成的分析，具体来的看当地消费者是怎么来花钱的。

人均消费组成：

所汇总出来的消费组成将能直观的说明当地的消费特性及走向趋势。这是用来向企业展示经销商对当地情况了解程度的重要工具。

在这里，我们更进一步，则需要了解的消费者本身。

“究竟是谁来消费产品的？”

“谁是购买？”

“在哪里购买？”

……

而了解消费者的目的是了解价格。这里所说的价格，是消费者接受的价格，注意不是目前代理产品的价格。

“消费者自己消费时，愿意承受的价格是多少？”

“消费者送礼时，愿意承受的价格是多少？”

……

这是我们用来分析市场的价格波浪模型。因为只有当产品价格与消费者可接受价格相吻合时，产品的销量才是最大的。而其峰值是与产品的使用场合与目的密切相关。如果产品价格偏离，销量上升的空间是有限的。这是经销商用来调整产品结构，选择新产品的重要工具。

第二块：行业市场的基础资料

本行业在本地的发展概况，市场总容量，发展趋势，目前已有的竞争者，行业发展趋势。

资料来源：通过省市一级的行业协会或是工商部门的统计数据就可查到。

结合本地的消费特性，分析出本行业在本地的未来发展趋势文字说明。为经销商及厂家的未来发展及宣传重点做依据和参考。也是计算市场容量的重要依据。

在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点，广告宣传重点，广告传播方式，主要促销手段等方面的资料。

这是向企业要政策的重要依据。

第三块：客户基础资料

本区域内各种商业通路终端的总体情况，经销商目前的覆盖率，下线客户资料

资料来源：这些就要靠自己的业务人员在日常的工作中积累了。

XX城市流通结构比重发展趋势：

经销商对各类型流通领域（终端）的覆盖情况：

分别列出当前年度及上年度，经销商所经销的某单个产品在各流通领域的销量占比分析：

作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业的KA管理部门索取。编定成册，以供业务人员学习使用。

然后根据下设二批商或是零售终端的大小类别，分别制作单个档案表格，内容主要由以下单元组成：

基础的客户档案不但能让经销商更加有效的掌握客户组成状况，还能将整合出来的资料变换成资源。在和厂家进行谈判时，一整套充分详实的客户资料能更加有效的说明经销商的实力和市场基础，以及对这个市场所拥有的管理能力。此外，通过档案中的客户资金能力，仓储情况等资料，还能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。这也是经销商考核内部管理水平的重要依据。

第四块：市场运作资料

XX产品的铺货及销量情况：

这张表格是要直接挂在业务人员办公室里的，让相关业务人员能直观的看到其负责的工作所在，时时提醒业务人员还有那些方面是要加强与补充的。

XX产品在重要/主要终端的陈列及终端活化情况：

这张表也是直接挂在业务人员办公室的，具体的陈列及终端活化情况直接体现了相关业务人员的工作成绩。“实际”一栏也可以是CEO在每次市场走访之后来亲自填写。时刻提醒业务人员还有那些工作需要去做的，这比把业务人员叫进CEO办公室说一顿要有的效的多。

XX产品的计划通路结构与实际通路对比，

以某食品为例：

较为合理的通路结构部署：

实际的通路结构状况：

从这两张表上就不难看出，这个经销商的通路结构更多的还停留批发团购等传统通路上，对逐渐将占据主导零售地位的大型卖场及连锁便利店重视不够。每个产品的通路结构和比重都是有所区别的，经销商要想让所有的经销产品都赚钱，就得分门别类的对每个产品的通路结构状况作出分析，并及时调整。

XX产品的整体出样陈列及终端活化情况：

这张表一般是与厂家的驻地业务人员共同制定更新的，从全局的高度来看某产品的市场工作状况，也是向厂家争取市场投入的重要依据。（一般来说，经销商的市场工作达到一定标准的基础上，厂家才会考虑市场投入）

XX产品的年度促销计划一览表：

这张表是要与厂家代表共同来制定的，分别标明线上广告与线下活动所起到的预期作用与方向，注意线上广告投入与线下活动的相结合，发挥最大的市场拉动作用。从总体上明确厂家对市场的整体建设规划及起动步骤。再者，明确双方的费用承担情况，避免后期扯皮。

XX产品的X月度促销状况一览表：

这张表是年度促销计划的月度分解图，便于业务人员作为制定月度工作计划的重要依据。

经销商的资料档案系统的应用

经销商的资料档案系统基本上就是上述的四大块，制作完成后，经销商首先要根据资料重要性及保密性，要区分出那些资料是完全公开的，那些是限级别查阅的，那些又是仅限CEO自己的看的。

这么一套资料建立之后，可不是锁在CEO档案柜里就万事大吉了，关键在于如何去运用这套档案系统去发挥其应有的左右。一般来说，经销所整理编写的档案资料系统主要可用于以下几个方面：

1） 便于经销商的业务人员及厂家驻地人员的快速全面的熟悉市场状况，特别是出现新员工进入或是区域管理轮换的时候。

2） 陈列促销一览表之类市场运作资料作为督促考核业务人员工作的直观表现形式和依据。

3） 铺货/陈列计划的制定依据。

4） 销量的预算及分解。

5） 市场容量及发展趋势的分析与测算。

6） 产品结构调整或工作重心调整的依据。

7） 前面有提过，拥有完整的市场资料档案系统，一方面是向上游企业包装了自己，另一方面也是面向员工展现了经销企业化的发展方向与实际动作，从而吸引更多优秀员工加入。

关于经销商的档案管理系统，还有几个补充点：

a) 这套档案系统不是CEO一个人或是丢给几个业务人员就能做的出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各划一块去分头收集整理。

b) 档案的建立工作也不是一劳永逸，市场时时刻刻都在变，而是要根据档案不同的属制定相应的更新完善。

c) 员工要花许多的时间和精力来收集整理这些数据资料，有的可能还是在工作时间之外做的，付出就要有回报，及时的让参与收集制作的员工分享到这套资料档案，让业务人员切身感受这套档案系统给工作带来的便利性与使用性。有了利益点，员工才能有兴趣进行档案持续的更新与完善工作。

现在我们所谈的这套看起来有点复杂的档案管理系统，也许现在有许多经销商看起来觉得没有多大的必要性或是认为过于领先了，也有些经销商认为自己的脑袋最好使，但随着市场竞争格局的改变。要想生存和发展，科学化规范化直至企业化的已是必然，这套档案管理系统在不远的未来就是象营业执照一样属于经销商必备品了。

　　潘文富，最管理(http://news.12reads.cn/)（）专栏作者，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：/* */