案例一：海拔1900多米高的天池，有三条可达之路，一为坐缆车，二为乘区间车，三为上石阶路。document.write(“”);ad_dst = ad_dst+1; 在登山中，我们看到由7位金发碧眼的外国人两个家庭组合的“登山队”，爸爸妈妈们都背着75—95升不等的徒步包，3个孩子也各自背着包，其中那个最小的10岁左右的小男孩背着35升的徒步包。但很奇怪的是，我们没有发现国内的大人带十来岁的小孩徒步登山的，倒是登顶后看到有不少中国小孩在玩耍，他们大多是乘缆车和区间车上山的。
案例二：很多中国小孩一旦摔倒了，父母马上会跑过去，大惊小怪，又是抱、又是亲，不知道怎么安慰孩子好。其实最好的做法是，父母应该站在旁边告诉他：孩子你是坚强的，自己站起来。给他鼓励，教他如何避免摔跤，而不是去扼杀他的独立性。
从以上两个儿童教育的案例，我们可以看出优秀教育的四要点：一是培养孩子的独立性，自己的事情自己做，不能越俎代庖；二是当他摔跤时应该让他自己站起来，继续前进，指导他如何走得更好，而不是剥夺他继续努力的权力；三是在培养孩子独立性时，应该监督好，避免发生危险，或误入歧途；四是，如果小孩故意犯错误，或屡教不改，就应该严厉批评甚至给予处罚。
现代企业的授权或团队授权与儿童教育有着异曲同工之妙。和中国现代家庭的儿童教育一样，企业的授权也存在着很多问题，而这正成为束缚中国企业，特别是民营企业快速发展的深层次原因。没有好的授权机制，团队领导往往因身陷琐事，而没有时间思考战略性、方向性的问题，使企业很难“做正确的事”，发展容易遭遇瓶颈；同时由于领导者精力毕竟也是有限，往往顾东不顾西，最终导致执行力危机，不能将事情做好做精；并且长此以往，养成员工不动脑筋的等靠思想，使员工缺乏独立性，竞争力，从而出现人才断层；另外还必然导致留不住优秀的员工，企业人员流动频繁，冲走的是金子，留下的是泥沙。这方面的例子在中国的企业中可谓比比皆是。
其实，说到授权，大部分人都知道它的重要性，许许多多的领导者在团队壮大后也尝试着授权，可为什么至今授权问题仍然阻碍着我们的发展？依据笔者的分析，影响企业或一个团队有效授权至少存在五大悖论：
1）信任悖论：一方面是很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”（就像很多父母宁可让自己的孩子坐缆车上山，不相信他们能爬完全程）。——这种担心其实是多余的，你既然把这个人安排在这个岗位上，就应该试着让他独立去解决问题。另一方面很多领导者总是认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽责？”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。——根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业管理者都希望有施展才华的空间，当你信任他，赋予其权力时，他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致！
2）效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！”（就像中国的很多父母会觉得35升的包让小孩自己背上山，影响集体的行动速度，还不如都由自己来承担）。——这是一种比较常见的“短视”行为！其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的效率能大幅提高。
3）失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是管理者做出来的，自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当“救火队长”。
4）腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。——现代企业管理是董事会、监事会、总经理三权分立的模式，只要做好监督机制建设，腐败就会被控制，况且，我们不能因噎废食。
5）“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美；一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧！”——其实，很多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当管理者出现“偏差”时，作为领导应该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否则他永远也成长不了。
那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？如下图所示：
如图，好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案。
第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部门的市场推进进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过设立审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的地步。
第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，千万不能成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因，避免再犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。
而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给管理者很多权力了，但管理者还是觉得没有给他足够的权力，于是矛盾就出来了。其实授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心！所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为管理者应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和管理者谈谈，而不是越过管理者，这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。
第四步是考核。权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。
不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持，使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情，营造一种使各部门互相支持的文化氛围。
总之，不管儿童教育还是企业授权，有成功也有失败的。而如果我们能建立起优秀的授权机制，那么我们成功的概率将会大幅度提高，企业发展的瓶颈也将会迎刃而解。
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