茂名分公司化工事业部的前身是茂名石化乙烯工业公司(以下简称茂名乙烯)。2001年，茂名乙烯领导班子从全球视野和企业长远发展的角度，对企业的内外环境进行了深入的分析。认为茂名乙烯的基础管理还有很多薄弱之处，表现为标准不够先进、管理不够简约、工作未落实到位、手段比较落后等等，这些不足已成为制约企业进一步发展的“瓶颈”。茂名乙烯只有改革和创新基础管理，把这些
“瓶颈”问题一一解决，才能适应市场竞争，加快企业发展。
为此，茂名乙烯的领导班子作出了在继承和发扬优良传统的基础上，对基础管理进行大胆的探索和创新，实施提升市场竞争力的现代基础管理。
现代基础管理主要有六个方面的特征：
1.国际化。即在管理标准上采用国际标准。
2.简约化。整合相关性强的管理工作和标准，化复杂为简捷。
3.规范化。管理工作做到制度化、程序化、标准化，消除主观随意性。
4.精细化。对基础管理工作精雕细刻，精益求精。
5.信息化。建立运用计算机和互联网技术的信息化管理系统，提高管理效率。
6.人本化。以人为本组织开展工作，充分发挥全体员工的能动性。
茂名乙烯以现代基础管理作为企业实施战略管理和落实职能管理的落脚点，紧紧抓住转变员工思想观念、建立标准体系、建立考评体系这三个关键环节，不断提升基础管理的“六化”
水平;坚持以人为本，以高素质员工队伍保证和促进基础管理的优化;大力开发计算机管理信息系统，以现代信息技术支撑基础管理的创新;改进和加强企业领导，推动基础管理持续稳定提升。其实施总体设想如图1所示。
树立“以坚实的基础管理支撑企业市场竞争力”的理念
(1)确立“基础管理第一位”的思想。领导班子认为基础管理是企业的根本，如果基础管理水平不上去，企业的战略管理、职能管理和其他一系列管理就没有坚固的支撑。
为此，茂名乙烯采取思想教育和管理创新活动同步进行的方式，一方面利用企业内部的电视、报纸、黑板报等宣传阵地进行宣讲活动，组织全员围绕“茂名乙烯如何提升竞争力”、“基础管理的作用”等系列主题展开大讨论，辨明道理，统一认识;另一方面结合职工身边的人和事进行案例教育，强化员工对基础管理的感性和理性认识，如储运车间一名职工由于基本功不扎实,对现场工艺流程不熟悉，因为错误操作导致送料中断，引起10台裂解炉被迫停车，后果不堪设想。茂名乙烯针对这一事件及时召开专题分析会，从正、反两面剖析原因，开展教育，使职工真正理解“基础不牢，地动山摇”的深刻含义，使企业从上到下重视基础管理，树立起“以坚实的基础管理支撑企业市场竞争力”的理念。
(2)培养“严谨求实”的作风。
一是转变学习作风，提升学习能力。针对职工技术水平不高，以及因企业人才外流而出现的技术断层和人才断层现象，茂名乙烯号召职工在工作中学，在书本上学，向同事学，向基层学，向实践学，把学习形成一种机制。
二是转变思想作风，增强服务意识。茂名乙烯在机关推行首办责任制，要求签办报告的第一个领导和第一个部门，必须对基层上报的事负全责，将问题解决在首次办理环节。
三是转变工作作风，提高工作效率。茂名乙烯要求生产现场问题处理“事不过夜”，同时开辟“管理跟踪网”，落实管理责任，定期开展职工群众测评领导干部、管理者和职能管理部门。通过测评，切实提高工作效率、管理效率和运行效率。
建立系统、科学、实用、先进的标准和制度体系
(1)突破低标准问题，推进管理国际化。为加快企业管理标准的升级换代，茂名乙烯导入国际管理标准，
1999年开始推行质量管理体系，充分利用ISO9000体系中的“过程方法”、“系统方法”、“持续改进”等理念，提升茂名乙烯的质量管理标准。在2000年通过了ISO9002质量管理体系认证之后，
2001年5月接着推行ISO14001环境管理体系和HSE管理体系。
(2)突破复杂性问题，推进管理简约化。
一是对国际管理标准进行整合。在质量管理体系、环境管理体系和HSE管理体系三个体系同时独立运行的过程中，茂名乙烯发现由于三个体系之间不能很好地相互协调、相互补充、相互衔接，不仅不能发挥整体功能，而且导致管理繁琐，造成负面影响。茂名乙烯根据实际运行情况，将ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001和HSE四个标准整合建立了质量、环境与职业健康安全“一体化”管理体系。以
ISO9001：2000作为比较基准，将其他体系的内容融入ISO9001：2000标准要素中，将相关性强的工作整合起来，全部纳入一体化管理体系，并按照PDCA循环的模式规范了一体化管理流程，理顺了各工作之间的接口，用一套手册和程序文件代替三套手册和程序文件，同时满足三个体系要求，合三个体系为一个体系。
二是对体系管理和专业管理进行整合。在引入国际标准和认证的问题上，有一部分员工认为搞认证就是为了取得一张进入国际市场的“通行证”，这个“证”只是披在产品身上的“嫁衣”，只是为认证而认证，专业管理工作还是按传统方法来管理，没有将专业管理融合到体系管理中来，在体系运行过程中出现体系标准推行工作与专业管理工作各行其是的“两层皮”现象。企业领导者负担加重，基层单位也疲于应付。为此，茂名乙烯完善组织机构，重新明确部门职责、权限和相互关系，改变原来质量体系由质量计量部管、环境体系和职业健康安全体系由安全环保部管的多头管理格局，将其统一划归企业管理部，并结合企业实际编写一体化文件，在体系文件编写中坚持“写茂名乙烯所做的，做茂名乙烯所写的”，把体系管理和专业管理的两套资料、两层检查完全融合在一起，合两层管理为一层管理，使国际管理体系本土化，实现了管理活动的简捷高效。
(3)突破随意性问题，推进管理规范化。在企业内，由领导说了算，一个领导一个样的现象普遍存在。管理随意说明企业的制度管理还是薄弱环节，说明制度的订立和执行都有缺陷。为了真正做到“以法治厂”，茂名乙烯从三方面下功夫：
一是重新修订企业规章制度。实施制度管理的前提是有制度，为了摸清企业内的制度状况，茂名乙烯开展全面清理汇编工作，详细检查现有的各项规章制度是否符合国家的法律、法规和其他要求;是否与上级主管部门的制度要求相冲突;检查本专业与其他专业的规章制度是否相互矛盾或者存在有专业之间管理不到的死角和空档;检查现有的规章制度能否满足一体化管理体系的需要。共订出160多个管理制度。
二是强制推行规章制度。实施制度管理的重点是执行，为了消除管理中的主观随意性，制度重新修订后茂名乙烯采取强制推行的方式，把制度公布在企业内部网上，职能部门必须按照制度开展业务，下级也可以依照制度监督、投诉上级。
三是动态管理规章制度。实施制度管理的难点是制度要科学可行，茂名乙烯以前制度管理不到位的原因之一是有些制度不适用，职工无法操作。为此，茂名乙烯改变原来制度一经订立几年不变的老做法，实行动态管理，随时修订规章制度，发现原制度有不合理的地方及时纠正，新情况、新问题出现及时补充新条款，使制度管理始终适应形势的变化。通过坚持推行制度管理和动态管理相结合，茂名乙烯基本做到每项工作都制订了制度，每个环节都明晰了程序，推进了管理的规范化。
建立严密协调的检查和考评体系
茂名乙烯按照分级管理、分层考核的原则，实施“日检查、周通报、月考核、季岗检、年评比”制度，建立了与组织机构相对应的规范的三级管理考核模式(见图3)，在层次上体现管理的有序性，在平级间体现竞争的公平性。
(1)量化岗位工作考核。茂名乙烯实施自主管理，将企业的技术标准、管理标准细化分解贯彻到869个岗位工作标准中，每个岗位的基准分为100分，每位员工每天依据标准对自己的工作情况进行自我评价，超质超量完成任务的可加分，工作达不到要求则扣分，详情记录在《岗位工作考核表》，每月按岗位得分计发个人绩效工资，年底按累积分数高低评选先进个人，实现“人人有职责、工作有标准，干好干坏不一样”，促进了全员工作效率的提高。
(2)深化十个专项检查。茂名乙烯创立
“十个专项检查”，把基层划为23个责任区，由安环、机动、质计、生产、技术、人力资源等专业管理部门组成十个专项检查组，每周对安全、环保、消防、设备维护、巡回检查、交接班、质量、计量、工艺及操作纪律、劳动纪律等10项专业制度的执行情况进行检查，每周刊登一期《十个专项检查通报》，把检查发现的问题在每周生产调度会上讲评，督促整改。2002年茂名乙烯在基层车间推广“十个专项检查”的做法，要求车间组织技术人员每天深入现场检查，每周刊登《车间十个专项检查通报》，推动了管理重心下移，有效地加强了现场管理。
(3)强化岗位责任制检查。茂名乙烯以落实岗位责任制为核心，每个季度组织开展一次岗位责任制大检查，对全厂范围内的所有机关部门和基层车间进行全面检查，评比岗检红、黄旗。为了避免重结果轻过程搞突击的现象，茂名乙烯把各单位的得分综合排序，按分数高、低评先进单位和较差单位，分别挂红、黄旗并对应进行物质奖励和惩罚，以过程管理规范专业管理全过程。计算公式：
单位红黄旗评比总分=月度考核分+季度岗检分
季度岗检分=岗检评分×40%
(4)开展综合管理考评。茂名乙烯从月度经济责任制考核、岗检、基层单位建设、专业考核、红旗竞赛等诸多标准中提炼成《综合管理考核标准》，通过执行一个标准，进行多项考核，达到了“只要念熟一本经，就能实现全面考核”的目的。每月各管理部门根据《综合管理考核标准》对专业制度执行情况、指标任务完成情况进行考核，召开月度经济责任制考评会，按各单位的月度考核得分计发单位绩效工资，车间之间、部门之间互相竞争。年底综合各单位全年考核得分、岗检挂旗情况、全年经济技术指标完成情况、基层单位建设达标升级情况等内容，评选先进和模范集体，个人的考核得分作为评选先进职工、提薪升职、排末位下岗等工作的重要依据。