为什么中国众多完成原始积累的民营企业找不到发展的方向？ 为什么许多上规模的民营企业在实现多元化发展中，遇到前所未有的阻力？ 为什么秦池、爱多等中国重量级企业如巨星般陨落？ 为什么中国是生产大国，品牌小国？ 为什么很多民营企业如彩电行业一般，销出十万台彩电的利润还不如索尼500台的利润高？ 遥想当年民营企业的风云人物——均瑶集团董事长王均瑶，因患肠癌医治无效，年仅38岁，正值英年，令人扼腕。同时，据有关机构的估计，由于均瑶的英年早逝，也使6.2亿个人资产就此人间蒸发了。当然损失的不仅仅是那些“实实在在”的有形财富，以“均瑶”这个从公司的名称到产品名称（如均瑶牛奶、均瑶广场）的品牌的无形资产也带来了不小的损失。对企业的持续发展也构成了隐患： 如笔者在一年多的观察中发现，均瑶牛奶的市场表现节节败退，大不如前，在上海几家超市卖场中观察，均瑶乳业的买赠促销活动很少人问津，询问几位去购买牛奶的消费者获悉，原来大家认为因为王均瑶的突然谢世，感觉怪怪的，觉得均瑶乳业提出的“健康创造未来”口号表示怀疑，买均瑶不放心。或许，这只是问题的表象。 那么，从均瑶现象中，我们能够得到什么启发呢？ 一、企业制度陷阱：民营企业，建立有效的运营机制比找接班人更重要！ 因为王均瑶的早逝，导致众多的民营企业主开始考虑接班人的问题，有的人把自己的子女送到国外学习，希望子承父业，这似乎已经形成了潮流，但关键在于，对民营企业家来说必须转变角色，从事必躬亲，到处插手，不当推销员，就是在做监工的急先锋，向充分授权，建立有效科学的运营管理机制，自己做幕后老大过渡，更是有必要和紧迫性，包括法人治理结构、经营模式、增长方式、资产结构、财务结构、组织结构、内控管理及业务流程等诸多方面的改革，这样不但帮助自己的留下更多的时间思考企业未来的发展方向，而且建立了一套不因个人因素而影响运营管理机制，这样不管谁做了CEO，公司都能正常高效的运转下去，试想，假如同属一个行业蒙牛出现这样的问题，牛根生驾鹤西游了，就不大可能会出现“人亡政息”的悲剧发生……因为，蒙牛国际化的资本的帮助下，不断引进国际先进的公司管理方式，在根本上保证了企业可持续发展。 对众多的民营企业来说，似乎有没有战略都差不多，但事实证明，没有系统的战略规划，最后就会成为跨国公司的铺路石。看看这几年的摩托车行业，就是显著的例子，由于当初没有确定自己的发展战略，盲目的扩大产能和搞价格战，整个行业都出现为了危机的局面，很多企业没有办法只有向越南、缅甸这样的老少边穷国家去开发三线市场，但是，像雅马哈、本田这样的品牌摩托却获得越来越多的青睐，这说明即便有了所谓的“中国知名品牌”，没有把它进行有效整合规划，也就是流行一时的响牌而已，根本谈不上品牌。那么什么是战略、战术、执行，其实也不是特别深奥的理论，就是想法、做法、打法。民营企业在项目决策以及中长期的规划方面缺少系统的思考，把焦点都放在战术的层面上，正如均瑶集团当初以航空业为突破口，继而进行对乳业、酒店业、房产业等资本高投入的行业迅速扩张，大部分公司名称和产品名称均采用企业创始人的名字定名，这种采取通用名称的综合品牌战略，当初，确实获得了品牌知名度的极大提升。同时，王均瑶以自己敢为天下先的果敢与魄力，成功的塑造了自己的个人品牌形象，进而将他延伸到众多的行业领域，这在一个企业初创时期无疑降低了市场推广成本，获得高速成长打下基础。但可能会对企业走向多元化、可持续发展中带来极大的风险： 1、一个品牌旗下产品太多，难免会模糊品牌个性，无法让消费者清晰识别和感知。 2、在缺少一定品牌种程度和美誉度的情况下，一旦品牌出现问题，尤其是以人名命名的产品品牌或企业品牌，均会受到连带影响。 3、该品牌战略适合面对专业领域的品牌传播，具有占位优势，消费者在选购产品时更易想到专业品牌，如延伸到其他行业，信赖感和认知度就会大大降低。 4、采取综合品牌战略会对旗下产品各自宣传自己的优势时，要找当一个共性加以整合有很大的难度。 均瑶集团当初采取该品牌战略，可能忽视了以上几点带来的负面作用。把个人名字命名的品牌上升到企业品牌、产品品牌，没有进行科学系统的品牌战略系统架构规划，便可能会出现“人亡政息”隐患。这一点，对中国众多的民营企业、尤其是家族企业来说，具有深刻的启示：一个企业在发展到一定规模或一定阶段时，必须解决品牌战略规划的问题，如何协调理清其中的关系，使其不用为一人一事影响企业长远的可持续发展，不少企业对采用一牌多品、一品多牌、一牌一品、主－副品牌，企业总品牌－独立品牌，背书品牌－独立品牌，联合品牌的战略没有科学系统的认识，这将是中国企业可持续发展面临的最为严峻的课题。 尤其对众多已经上规模的企业来说，如何更上一层楼，必须改变以往从经营有形的产品向经营无形的品牌资产过渡。当务之急，就是从企业文化建设入手，形成特有的个性风格，为提升品牌力和竞争力提供特有的、基础性开发资源。
三、多元化陷阱——民营企业难以拒绝的“奶酪”？
关于民营企业多元化的问题，很多人都在探讨，但就笔者的观点来看，目前中国的市场空间很大，消费规模也很庞大，加上区域之间的经济发展的存在不对称性，发展的空间不少，所以进行多元化还是有可能的，但是要关注以下几个问题：
与均瑶集团多元化发展相比，同样以其企业家命名的本田株式会社，似乎更借稳健和持久，在从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司的经历中，而且大搞多元化，却能基业常青呢？我们可以发现，两者的差别到底在那里？均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有真正结合自己的优劣势，对自己的多元化发展制定出一个清晰的规划。与均瑶集团比较，本田公司也热衷于多角化发展，刚开始做摩托车，而后搞汽车、割草机、发电机、小型飞机，几乎是这些领域内的冠军，但有一点和均瑶集团不同，本田始终围绕以“优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展，并且始终根据这一核心价值，围绕自己擅长的“小型发动机”技术，创建了一个上天入地的产业王国，成为世界500强中的第41强。两者相比，差距就在这里！
同样，也是这样的民营企业——中国民企500强排名20位的宁波奥克斯集团更不用说，目前已进入电力、家电、通讯、能源、汽车等五大制造产业，并在房产、物流、医疗服务等领域进行了大规模项目投资，可是这段路并不好走，就拿汽车业来说，奥克斯集团曾经信誓旦旦，要在五年内，投入80亿元巨资,分三期工程进行实施,在宁波建立生产能力达到45万台的汽车工业园。可是2005年，承诺还没有兑现，奥克斯就宣布退出汽车行业，紧接着其汽车经销商——大连瑞豪汽车专卖店也神秘失踪，该车在大连的特约维修商也拒绝提供“三包”等售后服务以及奥克斯汽车的质量问题。 突然间，购买奥克斯汽车的消费者像失去父母的孤儿没有人照顾。多元化陷阱将奥克斯拉入泥潭当中……
那么是不是不能搞多元化呢？又该如何改搞呢？除了上述本田的案例外，我们看看世界手机业巨头——诺基亚是怎么做的。目前，诺基亚在全球手机市场份额一直在30%以上，中国超过17%，这是不可想象的，也就是说目前2亿多国内手机用户，有近5000万是他的消费群。那有谁知道，当初1865年，诺基亚创始人弗雷德里克——艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材加工厂，取名诺基亚。从那以后，诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，并于20世纪90年代做出了以移动通信为核心业务的决定。就在10年前，由于经营不善，它的最大股东还想把它转售给爱立信，但爱立信拒绝了。可是，10年后的今天，它却已经成长为世界上最大的手机制造商。诺基亚的成功的有两点是值得高度关注的，基于对未来收回的敏感度把握，不断从木材加工业向橡胶业、再到化学、机械、消费了电器，最后选择了手机，每次都在根据时代的变化与时俱进，而且是从多元化经营——不断的资源的分散，再到聚焦，不断的集中的发展策略，即先做加法、再做减法，继而做乘法，在诺基亚选择了手机领域内进行突破时，就把不相关的业务纷纷剥离出售，到1997年，公司的99%的资源用于主营业务手机的发展，也不再进入其他的人们行业，如软件、数字电视、制药业等。而是进行全面的聚焦，确立了以消费者需求为导向“以人为本”的品牌核心战略，继而在此战略指导下，抓住了一个深入人心的更大趋势——消费者越来越不耐烦，越来越需要使用方便、快捷、人性化的消费特点，因此从最早的诺基亚手机开始，一直以操作便捷、坚固耐用著称，并在1997年，推出世界上第一部汉显手机。全面超过以技术领先的手机的发明者——摩托罗拉、西门子这些世界级、技术顶尖的跨国公司，这不能不说是一个奇迹。
也告诉了我们一个多元化的方法，基于自身优势及资源的整合，不断变化调整，采取的“先做加法、再做减法，继而做乘法”营销策略，不断巩固自己的行业地位，进而向新的领域拓展，或许诺基亚的成功会对目前中国民企多元化之路提供有价值的参考。
四、企业文化陷阱——影响民企可持续发展的原动力！
我们反思的是，中国的个人英雄主义还能撑多久？日本松下电器的创始人——松下幸之助当初和王均瑶先生一样，完全凭借个人赤手打天下，成就了今天Nation的商业帝国。但或许很少人知道，松下幸之助在当初企业刚刚成立的时候，便制定了100年的发展目标，更主要的是在他经营过程中总结了许多成功的经验和方法，并形成诸如《松下幸之助为人之道》、《松下幸之助经营之道》等书籍，在企业中传播学习，为松下电器员工提供了丰富的学习资源，继而产生了一种“有共识才能有共鸣，有共鸣才能有共事”组织氛围。从而，将其作为上升到企业经营哲学和企业文化的战略高度，创造出了一只不受各种内外界环境影响，价值观统一，上下一心的松下军团。因此在松下幸之助去世15年后，松下电器还继续能挤身世界500强第27位。
反观国内的一些民营企业，有许多和王均瑶一样的企业家，忙于各种社会活动，周旋于各个论坛、品牌排行榜之间。对企业发展的产生持续动力的企业文化建设，仅仅停留在表面上的宣讲，摆摆花架子，或许认为企业文化可有可无，造成众多企业员工人浮于事，只是对老伴负责，而不是对企业敬忠职守，只是为了位子和票子和企业形成“合作”。缺少积极主动的工作作风、也不能和企业价值观和发展目标达成共识。一有风吹草动，或者竞争对手高薪挖墙脚，就集体跳槽，这样的例子屡见不鲜。这样企业在经营自身企业品牌和产品品牌的过程中，往往导致执行力不到位，一旦企业出现短暂问题时，就会孔雀东南飞，对企业的归属感和忠诚感等于零。试问，这样的企业怎能经营百年、长盛不衰呢？
五、用人陷阱——卡住民企发展的喉咙
任人唯亲一直是民企最头疼的问题，什么七大姑、八大姨都在公司中挂个总监的职位。看看此次王均瑶去世后，接盘的都是自己的弟弟，那么结果如何，我们拭目以待，但是在关于第二代接班人的问题上一般都会出现问题。比如广东某家实力雄厚贸易公司，经营电子类产品，外销生意做得挺好。转而开发国内市场，CEO就叫自己刚从国外留学归来的儿子负责，可想而知，学费交了不少，产品没卖出几台，倒是造成上百万元的亏损？后来老子不想让儿子赶了，可是儿子就是要坚持，做些成绩给老爸看看，结果这家企业做内销亏损了5年，损失的资源简直是个天文数字！这就是到多数民营企业的用人现状。
那么是不是，民营企业不能搞家族化呢？不然，其实，世界上大多数的成功企业都是家族化企业，包括最大的零售商业机构——沃尔玛，大部分股份掌握在沃尔顿夫人、儿子、以及女儿手中，但是他们基本上不参与公司日常的经营管理，把权限全部委托职业经理群打理。这说明一点，民企发展到一定规模后，必须从外面输血，因为只有专业的人，做专业的事。或许自己的亲友忠诚度很高，很有能力，但在一些特定、关键的岗位必须还要请专业，富有经验的人士担当，那么，现在许多优秀的职业管理者空降民企，为什么总是民企业的企业主发生矛盾和冲突呢？
关键一个因素在于，民营企业家感到不放心，不敢放权，害怕出漏子，而且中国这个官本位的社会里，对权力的奢求有时候可能大于对金钱的需求。民企CEO想当皇帝，这样一种专权的思路影响了企业走向规范化、科学化、系统化的运营思路。权力实在太诱人，在民企CEO和职业管理者争权夺利中，最终受到伤害的还是企业自身，还有自己。所以，如果民企CEO能够在大方向把握好，掌好舵，给职业管理者更多施展才华的机会，或许是关键所在。
最后让我们向王均瑶先生扼腕之际，了解到成败得失，引以为戒，必须以均瑶现象为前车之鉴，不至于自己辛辛苦苦打的江山，因为没有一个清晰明确的品牌战略、企业组织文化、用人制度等因素，而对企业的可持续发展带来无穷的隐患。
而且，必须严肃的考虑一下谁会是第二个王均瑶？谁会是第二个均瑶集团？作为民营企业的管理者，或许首先要管理好自己，笔者向诸位推荐上海人民出版社出版的《管理者的自我管理：超然投入的生活与工作》这本小书，可能对民企经营管理有所启发。
我们要记住，人的生命是短暂的，但是企业可以做到基业常青，避免以上的发展陷阱，也是每个商业人士所要不断思考的课题……
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