近年，“袁宝华企业管理金奖”评审委员会召开会议，评审委员们在该奖项专家委员会推选出的众多候选人的基础上，经过认真讨论，最后以无记名投票方式一致同意推选出三位企业家为首届(2005)“袁宝华企业管理金奖”获奖人，青岛港(集团)有限责任公司董事局主席、总裁常德传名列其中。是什么原因使业界人士如此青睐这位工人出身、当过港口基层工人的企业家呢?要知道“袁宝华企业管理金奖”的候选人的选择有着严格的标准：一是在一个企业主要管理岗位上连续工作5年以上，在国内外有较高知名度。二是具备突出的管理能力，包括：开拓创新能力、战略决策能力、挑战和风险应对能力、沟通协调能力、资源整合能力。三是在企业经营和管理实践中，逐步探索和形成符合中国实际、体现中华文化的管理理论，在本企业实施至少五年，成效显著。四是所在企业与利益相关者关系和谐，即能正确处理好与员工、股东、供应商、客户、政府有关部门、社区等的关系，诚实守信，积极承担社会责任。五是在任职期间，所在企业的发展一直处于上升态势，目前主要经济技术指标在全国同行业居于前列，企业具有国际竞争力。
常德传，1968年毕业于大连海运学院(现大连海事大学)，到青岛港从事一线装卸作业。在青岛港工作已37年。他先后担任过机电科技术员、副科长、科长，作业区党委副书记、作业区主任。36岁时担任青岛港务局副局长。39岁时任青岛港务局党委书记。1988年青岛港实行局长负责制时改任局长。2002年青岛港务局改制为青岛港集团，常德传改任青岛港集团董事局主席、总裁。可以说，他为青岛港奋斗了一辈子，而且他的努力卓有成效。
青岛港，始建于1892年，是国家大型国有企业，主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食等各类进出口货物的装卸、储存、物流服务和国际国内客运服务。1988年，常德传执掌青岛港时，青岛港已历经近百年沧桑，尽显苍老、衰弱和落后：码头年久失修，有的泊位已停用十五六年。泊位多为万吨级左右，无法满足大船靠泊需要。机械设备老旧落后，仓库低矮，透风漏雨，堆场紧缺，航道窄浅。货源市场只包括山东和河北、河南部分地区，发展空间狭小，内部管理粗放。同时，青岛港又是典型计划经济体制下的大型国有企业，背负着与其他国有企业同样的“两座大山”：人员富余——2000多万吨的港口吞吐量，人员却高达16000多人;资金短缺——年总收入仅为2亿多元，而建设一座码头少则几亿元、十几亿元，多则几十亿元。
十几年来，常德传带领全港16000多名员工，不懈探索，继承创新，将一个落后的青岛港打造成为现代化的世界级大港。港口收入由1988年时的2.2亿元增长为2005年的42亿元。他领导下的青岛港建成投产了世界最大的集装箱码头、亚洲最大的矿石码头、全国最大的原油码头、国际一流的煤炭码头和黄河流域最大的散装粮码头。世界上有多大的船舶，青岛港就有多大的码头，打造了沿海港口独有的“集装箱、煤、油、矿、粮”五大综合竞争力。而且他将青岛港打造成为一个育人成才的大熔炉、大学校，培养造就了新时期产业工人的杰出代表——许振超这一全国学习的典型，创出了一条振兴国有企业的成功之路。青岛港被誉为“常青树”、“不老松”;常德传被誉为“常胜将军”。
常德传带领青岛港发展的这十几年，正是国有企业面临市场竞争越来越严峻的时期。不少国有企业实力大大削弱，不少国有企业被淘汰，更有不少国有企业的企业家在竞争中败下阵来。常德传凭借什么逆流而上，把一个背着沉重包袱的落后港口打造成世界级大港呢?
“忠诚三方”的企业价值观
常德传认为，青岛港是国有企业，所以青岛港应当“精忠报国”;青岛港是服务企业，所以应当“服务社会”;职工是企业的主人，所以应当“造福职工”。他把“精忠报国、服务社会、造福职工”作为青岛港的“三大使命”。
为了精忠报国，他提出并带头践行了“三个一代人”的青岛港精神，即“一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲”。他教育青岛港的干部和职工：青岛港作为国企，是国家的长子，要为国家多做贡献，为国家分忧解难。青岛港人必须有所作为，上对国家负责，下让职工满意，自己终生无悔。要取得超人的成绩，就必须付出超人的代价，个人就必须作出必要的牺牲。怀着一腔报国热情，抱着为国争光的理想，他带领着职工，顽强拼搏，实现了青岛港的持续快速协调健康发展。近15年来，资产总额由不足5亿元增值裂变到113.2亿元，同时近15年上缴国家各种税费72.3亿元，相当于在为国家贡献了十几个初期青岛港的同时，又再造了20多个初期的青岛港。
上世纪90年代初期，在世界许多港口星期天不作业的情况下，常德传提出了为客户服务的“三项原则”，即“没有货主、没有用户，青岛港就没有饭吃;货主用户的满意就是质量工作的标准;手续便捷，价格优惠，24小时服务”。让所有的职工都知道，他们的工资是客户发的，没有客户就没有饭吃;让所有的职工都知道，质量工作的标准不是国家确定的货损货差率，而是客户满意不满意，客户不满意，即使优于国家的标准也是不合格的;让所有的职工从各个方面做到让客户满意。要不分份内份外，只要货主用户需要，就努力做到，宁肯自己千难万难，也不能让货主船方一时犯难。如，小型钢厂一次进口矿石数量较少，租用小船运费较高，青岛港就组织多家小型钢厂联合拼装20万吨级大船，与租用5万吨级船舶相比，每进口一吨矿石就为钢厂节省5-12美元。
常德传尊重职工，关心职工的生活，充分调动职工的积极性。多年来，在青岛港形成了“一年召开两次职工代表大会、两级一把手星期天职工接待日、职工代表每年评议领导、领导与基层建立联系点、职工代表与领导民主对话”等民主管理渠道。
出身工人家庭、当过港口基层工人的常德传经常说：“青岛港是个大家庭，我就是这个大家庭中的长子，离退休老同志就是我的长辈，广大职工就是我的兄弟姊妹，幼儿园的孩子就是港口的后代，孝敬老人、照顾好兄弟姊妹、培养好孩子是我的责任。”在他的倡导下，十几年来青岛港以建设充满亲情、人气旺盛、温暖和谐的港口大家庭为目标，做决策、办事情都以“职工拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应”为出发点和归宿，一心为民，造福职工。
“忠诚三方”的企业价值观，赢得国家满意，成为国企的重大典型;社会满意，广大客户舍近求远慕名来到青岛港;职工满意，自觉做到“港口的事再小也是大事，领导交给的任务再难也要完成。”
靠“四条原则”抓“三大重点”
20世纪80年代中期，常德传提出了“坚持党的基本路线，坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办得更好”的指导思想，要求青岛港走好自己的路，办好自己的事。这个指导思想包含着三层含义：一是要关注自己的事情，办好自己的事情;二是只有更好，没有止境;三是是否办好了，有四条标准：“对国家的贡献是否越来越大;港口的发展后劲和竞争实力是否越来越强;职工生活水平是否越来越高;精神文明建设是否越来越好。”
常德传提出了“集中精力发展主业，带动发展关联产业，实现主业兴百业旺”的思想。他抓住事关港口经营绩效的安全质量、装卸生产、财务管理“三大重点”，提出：
安全质量是港口第一位的工作，领导第一位的责任，检验各项工作成效的第一位的标准。抓好安全质量必须坚持“四抓一树”，即抓根本、抓班组、抓交流、抓素质、树形象。其中抓根本，就是安全质量是企业管理的综合性反映，必须加强班子、队伍的管理，决不能头痛医头，脚痛医脚，治标不治本。
装卸生产要提高港口服务效率，要在没有投入的情况下扩大港口的能力，就是为客户创造价值。近年来，青岛港多次刷新集装箱、铁矿石、纸浆等货种装卸效率的世界最高纪录，打造了“效率快港”。
财务管理要跳出数字看效果，跳出财务看管理，从会计核算型转变为经营管理型;企业发展要以提高质量效益为中心，收入的增长幅度必须高于生产的增长幅度，生产的增长幅度必须高于成本的增长幅度;在市场经济条件下，企业内部必须坚持高度集中统一的资金管理体制，在青岛港内部建立了资金结算中心，推行收支两条线管理，集中力量办大事。
抓“三大重点”使青岛港成为质量效益型先进企业，国家环境友好企业，港口生产经营绩效连年快速增长。
“三步走”的发展战略
面对百废待兴的青岛港，面对我国日益开放、经济快速发展的新形势，世界经济一体化发展的大趋势，常德传提出并组织制定了“做好青岛港，做大青岛港，做强青岛港”的“三步走”发展战略。
做好青岛港(1990年至1994年)
实施夯实基础战略，创建名牌港口。适应市场经济发展的需要，在全国沿海港口中率先通过了安全、质量、环境三大管理体系认证，推行国际管理标准，规范港口管理，加强班子、队伍建设，改造老港，建设新港，实施专业化管理，名牌化服务，创造青岛港服务品牌。
做大青岛港(1995年至1999年)
实施超前战略，建设亿吨大港。适应国际航运市场变化，在全国港口中率先建成投产了一批大型化、深水化、专业化、信息化的大码头，大规模调整生产布局，改变港口生产结构，不断提升青岛港的服务质量和技术等级，提升港口的能力，打造核心竞争力，使青岛港成为实力雄厚、功能完善、用户满意的现代化国际亿吨大港。
做强青岛港(2000年至2010年)
实施中心战略，建设航运中心。实施“一大转移”，发展“三大中心”，建设大型集装箱码头等“八大工程”，带动“十大关联产业”，(即实施集装箱由老港区向新港区的战略性大转移;培育、发展航运信息中心、现代物流中心、融资中心;建设前湾三期、四期等八大工程;带动港口机械制造、港口工程建设、船舶后勤供应、船舶货物代理等十大关联产业)，把青岛港发展成为区域性国际航运中心，实现港口全面协调可持续发展。
民主科学的决策体制
常德传带领青岛港，在决策体制建设方面做了大量工作：
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确定作决策的前提和原则。第一，要符合“四条原则”，即一要有利于提高港口的安全质量和经营绩效，二要有利于增强港口发展的后劲和竞争实力，三要有利于提高职工的生活质量，四要有利于港口的精神文明建设。只要有利于这四条，就可以大胆地干，大胆地闯，不符合这四条原则的就坚决不做。第二，港口建设项目主要围绕港口核心业务开展，即加快发展集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食五大核心业务。第三，要做到“八个坚持”，即“坚持瞄准世界先进的航运市场，坚持瞄准世界先进的科技水平，坚持一切以客户为中心的服务理念，坚持推进改革、开放、管理，坚持一心为民、造福职工，坚持以人为本、苦练内功，坚持主业兴百业旺，坚持两个文明一起抓”。
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确立严格的决策程序，并严格按程序办事。一是加强市场调研分析，将准确把握经济发展和国内外航运市场发展趋势，作为港口建设和重大技术改造投资立项的依据，确保重大投资不失误。二是科学编制港口总体布局规划和中长期发展规划。经专家论证、集团职代会审议通过后，确定为指导港口发展的纲领性文件。三是强化投资项目论证，提高论证科学性。论证主体既包括集团内部决策层和港内专家，也包括邀请国内港口权威部门和专家;既研究项目投资的可行性，又重视其不可行性，实行反复论证。四是认真执行基本建设和重大技术改造程序。严格按照预可行性研究、可行性研究、初步设计和施工图等阶段性要求规范进行，最后报有关部门审核审批。五是充分发扬民主，对港口的重大事项，广泛听取职工意见。对职工的意见，总是当作第一信号、第一工作来落实。
实施战略大调整
常德传努力把握宏观经济发展趋势、市场供求关系变化和世界航运业的最新发展，适时实施战略性大调整。
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调整业务结构，培育五大核心业务。上世纪80年代末，常德传就将集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食作为青岛港的五大核心业务，集中全集团的力量优先发展。
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调整市场结构，扩大港口辐射区域。常德传确立了“眼睛向外，面向社会;敢为人先，争创一流”等观念;确立了以服务全国、联通世界为目标，海向陆向双向扩张市场的市场开拓战略。树立起“港口生产的主战场在港外”、“青岛港是全国的港口、世界的港口，青岛港要为全国、全世界服务”的思想，实现了港口生产经营重点从港内到港外、从现场到市场的战略性转变，变等货上门为上门揽货，找米下锅，北上南下、国内国外召开货主用户座谈会、港口推介会，广揽货源。陆向在全国内陆主要城市建立了服务终端，为货主提供一条龙服务;海向与130多个国家和地区的450多个港口开通了航线，实现了全球通，构筑起辐射全国、联通世界各地、适应港口大发展需要的广阔市场。
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调整能力结构，适应国际航运业发展趋势要求。常德传坚持建设新港区与改造老港区相结合，实施超前发展竞争策略，实现了港口靠泊能力由万吨级到30万吨级的巨大飞跃，10万吨级、20万吨级、30万吨级超级巨轮频频进出青岛港。
● 调整码头功能，变“死虫”为“巨龙”。
青岛港20万吨级二期油码头，是国家决定耗资3亿元专为原油出口建设的。80年代末建成后，由于无油出口而不能投产。他与班子成员一起研究分析我国原油供需形势，经过反复论证，认为我国进口原油是必然的趋势，于是大胆决策，对码头进行返输改造，由原来的只能出不能进，改为能进能出。并先后筹资16.4亿元，用8年时间，分期建设了180万立方米油罐，发展成为全国最大的油罐群。自1995年5月14日正式接卸进口原油以来，至2004年11月21日已接卸进口原油1亿吨，创收24.6亿元，相当于赚回了8个原来的码头，把这座耗资3亿元濒临废弃的“死虫”变成了接卸进口原油的“巨龙”，并成为我国最大的进口原油中转基地。
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实施港口重心大转移，拓展了港口与城市新的发展空间。青岛港老港区已有100多年历史，吞吐能力只有2000多万吨，且由于地处青岛市中心等原因，难以拓展更大的发展空间。为此，常德传果断提出了将青岛港的发展重心由胶州湾东海岸的青岛老港区向西海岸的前湾港区战略大转移的构想，并用了整整15年的时间把这一构想变成了现实。
港口重心的战略大转移，不仅使青岛港形成了专业化管理、集约化经营、规模化生产的大格局，使青岛港驶入了发展的快车道，而且为青岛市在胶州湾西海岸构建新的城市经济重心创造了首要的前提条件。
创建教育、分配、用人三大机制
常德传认为，在国企要调动人的积极性，就要发挥教育的作用，启发职工的觉悟;同时又要创建新的机制，激发职工的积极性。他创造性地在青岛港推行了“教育、分配、用人”三大机制。
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创建以爱岗敬业为核心的教育机制。常德传认为，搞好国有企业关键在两条：一是决策，二是风气。决策失误，全盘皆输;风气不正，一事无成。光靠正确的决策是不够的，还必须弘扬正气，没有好的风气，再好的决策也是空中楼阁，不能变成现实。企业的滑坡是人思想的滑坡，精神的滑坡。在市场经济条件下，青岛港要想获得长久的生命力，要做到基业长青，不仅要按现代企业的发展规律抓好生产经营，更需要发挥传统的思想政治工作的优势，使职工爱岗敬业，始终保持永不满足、永不灰心、永远前进的精神状态。因此，他自担任港口一把手以来，年年围绕党的中心工作和港口实际，开展主题思想教育活动。并打破了教育者和受教育者之间的界限，请职工上讲台，讲信念、讲感情、讲珍惜、讲奉献，开创了“让身边人讲身边事，用身边事教育身边人”的群众性自我教育、自我激励的思想政治工作新形式。在教育的过程中，还把职工身上的“闪光点”加以总结提炼，制定出不同岗位的职业道德规范和满意岗位标准。
浓厚的正气保证了青岛港一呼百应。到青岛港的人都有一个共同的感受，就是青岛港职工的精神面貌好。
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创建以贡献为主兼顾公平的分配机制。在保证对国家的贡献越来越大、港口发展的后劲越来越强的前提下，在港口生产大上、效益大增的基础上，他年年为员工提高工资，并同步改革完善分配制度。通过深入基层调研，自1991年起，实行了“向装卸一线倾斜，向科技人员倾斜”的分配政策，适应了青岛港当时劳动密集型发展的需要。近年来，随着劳动密集型向技术密集型的转变，又提出了“向装卸一线倾斜，向关键岗位、重点岗位倾斜”的分配政策。
每次改革、增资都充分发扬民主，几上几下，给谁增、增多少都由员工说了算，保证增出干劲，增出正气，增出效益，增出亲情。经过多年的改革，青岛港已打破学历、职称限制，将学历、职称存放到档案里，按每人创造的价值、贡献的大小进行分配，实现了由八级工资制到岗位技能工资制，到现在的岗位工资制、计件工资制、项目承包工资制、含量包干工资制等多种分配形式的转变，以岗定薪、岗变薪变。同时，他还坚持让离退休老同志、农民兄弟共享改革发展成果。这样，不仅极大地调动了广大职工的积极性，而且使职工成为改革发展的最大受益者。
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创建以能力论英雄的用人机制。常德传提出了“人人都可以成才的人才观，德才兼备的育人观，德为重、信得过、靠得住、能干事的选人观，谁能干就让谁干的用人观”，为广大员工发挥聪明才智和实现自我价值搭建了广阔的舞台。许振超、孙波领军打破装卸效率世界纪录、员工创出绝活儿，就以他们的名字命名为“振超效率”、“孙波效率”、“员工品牌”。
“三大机制”有效地激发了员工的内在活力，增强了青岛港持续快速发展的创新力。