规则的坚持
中国的事情难办，中国的企业难做，在很大程度上是因为中国人很多不遵守规则，不按规则出牌。就说打牌也一样，中国人打牌很多人认为偷牌是很正常的，还觉得这个家伙聪明，反应快，所谓“看得见是你的眼快，看不见是我的手快”。西方人可不这样。我就碰到过一次，不是打牌，是跟人家去打高尔夫球。我一个同学跟我一起去，那个同学有一杆球处理的时候，他把那个球从底下低洼的地方用脚偷偷拨到坡顶上来了，拨高了一点，大概就拨了八到九公分的样子，那一杆球肯定非常好打。对于这种赖皮的行径，中国人往往一笑置之，这个家伙很滑头的，小聪明，我们不会说什么。但是，事后那个老外跟我说：“你以后不要跟这个人来往！为什么？这个人太不守规则了。你别看打球，打球代表他的品性，他的品性就这样，你以后不要跟他来往了。”老外就觉得这样的人靠不住，因为你不守规则，就觉得你这个人不能交。
我还有一个同学在加拿大的一家高尔夫球场卖票，加拿大的这个高尔夫球场有一个规定，6岁以下的小孩去学球是不需要付费的，12岁以下的小孩练球买半票。我的同学告诉我，有一次，他有一个老朋友带了两个孩子来打球，一个孩子只五岁多，还有一个孩子只有11岁多，但这一天这个父亲带着两个孩子买了一张全票、一张半票，我的同学跟他说，你只要买张半票就够了，这个父亲就说，新的一年了，我的小儿子已经满6岁了，大儿子已经满12岁了，小儿子要买张半票，大儿子要买张全票。我那个同学很好心的跟他说，没关系，我不知道你儿子一个满12岁一个满6岁了，你还是可以买张半票就够了。谁知那个家伙马上就发火了：“你说什么啊，你怎么能够这么说话呢，我少买一张票，省了钱，但是我给了我儿子什么样的示范啊，我等于告诉我儿子，我在撒谎，我这个人做人不诚实。你怎么能这么跟我说话呢？你怎么让我去跟儿子撒谎呢？我那同学气坏了：“狗咬吕洞宾”。
武汉大学的一件事。有一个外籍老师给我讲的一个故事。我们到中国来的机票，当初我们是有协议的，协议上明确写着，我在武大受聘半年，机票全报，当我去报机票的时候，却说我只能报一半。我就跟财务交涉，怎么只能报一半呢？财务解释说，规定是这样的。你的规定怎么跟合同不一样呢，签的合同是全报的。财务说肯定是合同签错了，因为我们所有的老师，都是报一半的，你不相信我把别人报的机票拿来给你看。确实这个合同签错了，财务解释这个合同误签了，拿着一年的合同给我签的，合同规定合作一年的老师全报，合作半年的报一半，肯定误签了全年的合同，但报一半机票的地方没改过来，是一工作的失误，请我原谅。对不起，我说我只认合同，你怎么能把契约不当一回事！你错了，也只能这么错，合同就是合同。在美国，惠普公司，产品的促销价格写错一位数，小数点前进了一位，就以10％的价格卖，等到这个广告下掉，再实行新价格。沃尔玛也是，产品的标签贴错了，100块钱的东西贴成10块就卖10块。没有什么好商量的。结果财务人员把院长找来了，领导，有问题找领导，而不是找法规。领导苦口婆心地做工作，无非“很抱歉，我们工作人员不小心，我们这个合同签错了，机票只能报一半，这是我们的规定，是我们院务会定的”之类。“院长，请你告诉我，我在哪里投诉你，到哪里告你？”我的话一出口，这个院长发笑了。听了这个故事，我还是比较理解这个外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同学去讲这个事情，所有的同学都觉得这个老外太笨了，怎么这个死脑筋，院长跟你说事情都不给个面子！我们讲的是面子，我们讲的是领导，人家讲的是法规，人家讲的是契约。
还是我在广东的东莞办厂的时候，一个意大利商人在我们的隔壁办一个厂。有一年，咱们政府强调个人所得税，意大利厂的董事长听说这个事情，马上飞过来责成他的总经理，赶快计算每一个高管的个人收入，补交全部个人所得税。这个总经理是香港人，这个香港的总经理就跟董事长说，不需要的，哪有这么回事。那个意大利的CEO就说，怎么可能呢，政府文件都看到了，文件上面明确规定必须补交，你赶快补交，向政府自首。那个香港的总经理说，不可能的，没有哪个去交的，只是说从现在开始，我们要注意。所有的企业都是漏交个人所得税的，如果一定要补交，随便报个数字，交一点。意大利CEO说，那不行，这是法律的，怎么能跟法律开玩笑呢！这个总经理嘀咕，真是个傻瓜，木鱼脑袋，中国的法律不是这么回事。总经理跟CEO说不清楚，结果这个总经理想什么办法呢，把当地的税务局长请来吃饭，当董事长的面问税务局长，你说所有的企业都会去补交个人所得税吗，税务局长说不可能。这回轮到这个CEO晕头转向了。中国人对规则问题，不是那么当回事儿。
在现代工业时代，分工越来越细，合作越来越强，于是团队合作中的规则就凸显出其特别重要的意义。企业管理中讲的规则，主要由程序与制度构成。程序是对企业规定流程中行动的结构化特征或时序关系的清晰说明，大多以事情该如何做为主体，制度更多是对绕开或违背流程的制约条款或处置措施。我在《营销人的自我营销》一书中曾提出，管理包括“管”和“理”，“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。如果这个说法站得住脚的话，我们所谓的“程序”与“制度”，分别侧重于“理”和“管”了。因此，我们进一步提出，中国企业的首要任务是“理”（程序），而不是“管”（制度）。中国企业大多数没有把程序和制度分开，都称之为制度，其中也包含对程序不够重视的因素。更多地强调了管控，往往忽视疏导。在这里，“流程”一词出现了。流程是为实现对被服务者的输出的一系列结构化的可测量的操作，由两个以上岗位的实施来保证。流程包含实现输出（即活动目标）、2个以上的组活动、形成内在逻辑结构、可评测可度量、由服务者向被服务者提供、与单位岗位链接等六个要点。主要程序与制度制定的次序一般是模块系统（DM）、跨部门系统（DP）、部门业务（BP）、岗位细节（EA），而模块系统常常包含共性的四大模块：人力资源、财务、生产运营、营销，国企常常增加党群模块。
管理的复杂性在于，把简单的规则坚持下去。我们的企业规则是有的，但往往执行不好，其中有执行力的原因，但执行力因素又首先表现为程序不充分、培训不到位、规则不具备刚性、执行不能长期坚持等。我们的文化往往更相信领导，而不遵循规则，就像前面讲的武汉大学外教报销机票的故事。殊不知，真正的管理是规则管理，是程序管理，是非领导化管理。
就是管理者自身，也常常对规则不以为然。我原来当老总的时候，公司所有的干部都迟到，干部越大迟到越多。我刚踏进这间公司，组织开了一个干部会，我说：“我刚刚来，对这个行业什么都不懂，大家都不要问我做什么、怎么做，我没有答案，但是我保留你做错了我找你麻烦的权利。我想用一段时间抓一下迟到的事情，这是我认为要抓的第一个事情，也是我还有能力抓得起来的事情。有一个办法，既然大家都迟到，就把作息时间往后推，10点上班也可以，规则不是我定的，规则可以改，上午12点钟上班也没关系，但是晚上下班后延。” 干部们说：“回家太晚了，老婆会有意见的。”“那怎么办？八小时工作制，我汪中求还没有权力改。”最后定下来8：30上班，下午按时上班，中午少休息半个小时。我说：“就这么定，规则是我们大家定的。不是我不让你迟到，是我们的工作教我们不能迟到。”第二天我站在厂门口，看他们谁迟到？员工迟到我不管，只管干部。等干部都来了，我再去上班。下午下班的时候，我在围墙的里面贴一个很大的海报，“张三迟到14分钟、李四迟到15分钟……”7个干部，迟到最晚的大号字，迟到最短的字写小一点，坚持了八天，这样所有干部都不迟到了。如果你一意孤行，坚持迟到一个月，你的员工都会开除你。任何一件事，一定要把它做到底，做透。
有一次，南京的一个学员打来电话问我：“昨天，南京下暴雨，有好几个人迟到，其中包括副总经理。应该怎么办？”我回答说：“找规则办，规则定下来就是刚性的。副总经理也一样处理，还是有人坚守规则，没有迟到嘛，如果有人迟到不受处理，对遵从规则的人就不公平，而且很多其它的规则也逐渐容易被破坏。”所以，我的书上提到“只有管理者才能破坏管理”，规则常常被有权力的人首先打破。
我曾说过一句话，中国人虽然在很多方面有优势，但就规则角度、合作角度看我们的管理就不具备优势。就规则而言，中国人如果有德国人一半那么“笨”，我们会走得更好；遗憾的是中国人太精明了，总是“上有政策，下有对策”，违背规则的路子太多了。我们有太多的“特殊情况下”，而执行者很容易把一般情况化为特殊情况。我们有太多的“原则上”，而提出“原则上”的时候就已经不考虑原则或已经打算大踏步地放弃原则。我强烈主张管理者必须大张旗鼓地反对过多的管理弹性，“策划要活，管理要死”是我的一贯主张，至少在我们刚进入工业化的阶段，也叫“社会主义初级阶段”；对于执行者，则非常鲜明地提出打击“精明”，不能让耍小聪明的人占便宜。正如前面所说的内蒙古的一家报纸的“三毫米规则”，看似简单，却由此及彼，可以培养大家做事服从规范、遵守规则的态度，由此养成良好的工作习惯，加速从业人员的职业化进程。在执行的过程中，已经不是它自身对不对的问题，更重要的是能否顽强地坚持的问题。
客观上例外自然还是会有的，所谓例外管理，是指所要解决的问题一般是很难预先设想到、从未发生过（包括已知的行业内）、因其性质和结构极其复杂而无确定的解决办法。解决此类问题时就没有固定程序可循，只能求助于管理者的经验、知识和创造性的思维能力。但中国企业目前的要中之要是“减少自选动作，稳定标准动作”，尤其不能以粗放的设计来增大人为的比例和认为造成本不存在的例外管理问题。