中国南车集团公司(简称南车集团)科学确定岗位档级，构建并实施了以岗位工资制为基础的企业集团薪酬体系(以下简称集团薪酬体系)，以岗定薪、岗变薪变，工资随企业效益浮动，收入与业绩挂钩的分配制度，适当拉开分配差距，实现了薪酬分配体系从传统的保障型向激励型转变。
集团薪酬体系是以岗位工资制为基础、多种分配形式并存的工资收入分配制度。它强化工资的激励效果，体现岗位差异，在职位分析、岗位评价的基础上，确定岗位档别，以岗位工资为基础，按企业经济效益和工资总额情况确定岗位工资标准序列，根据员工完成的岗位职责情况，通过效绩考核后支付员工劳动报酬的基本工资制度。
其主要做法是：
一 职位分析和岗位评价
在南车集团，推行岗位工资制的企业均对全厂技术、管理岗位进行了岗位分析，编制岗位说明书。岗位说明书采用的是关键事件或任务罗列式与因素归类法相结合的格式，涵盖涉及职位的主要内容，包括以下职位基本信息：职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、职位编制、撰写日期、修改日期、撰写人、审核人、批准人任职条件、职位目的(目标)、主要责任或关键任务等。在规范岗位名称和任职条件后，重点对主要工作职责进行描述。主要工作职责的确定是用工作分解法进行的，工作分解的对象是整个企业按业务流程落实到各部门的职责要求和工作标准。在具体措辞上使用“工作依据+反映职责的动词+明确岗位职责的名词”。其中动词不能用“负责”一词，各岗位根据不同的管理阶层选用不同的规范用词，以明确区分对同一项工作不同岗位应承担的责任。在岗位调查和岗位分析的基础上，每个岗位形成一份岗位说明书。
完成岗位分析后，组织专家进行岗位评价，在此基础上进行归级并档、测算定薪。集团公司要求进行岗位分析时使用要素计点法，推荐运用世界先进岗位评价体系，选取职责大小、职责范围、工作复杂程度三大主体因素，组织影响力、人员管理、责任领域、沟通关系、任职资格、解决问题难度和环境条件7大因素和影响力、程度、工作独立性、广度和知识面程度等16个子因素和一定的点值权数进行岗位评价。其中，职责大小包括组织影响力(含影响力、程度)和人员管理(含下属人数、人员类别)，岗位职务越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深。职责范围包括责任领域(含独立性、广度和知识面程度)和沟通关系(含频率、技巧和内外部)，岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高;工作复杂程度包括任职资格(含学历、经验)、解决问题难度(含创造性、复杂性)和环境条件(含风险、环境)，岗位工作复杂程度越大，知识经验的要求越高，开拓创造性越强。具体实施时各企业结合实际对各因数点值进行赋值。
参加岗位评价的专家组成具有很强的专业权威性和代表性，经过人力资源专家的岗位评价专业培训后，按评价规则区分各岗位对应各子因素不同情况，各专家独立给出相应的分值，去掉最高分和最低分，计算岗位均值，得出该岗位评价分值。当对某岗位专家评分偏差均值和方差超出一定范围的，该岗位要重新进行评价。
二 归级并档
所有岗位分值确定后，参照《中国南车集团公司岗薪系数和岗薪标准范围表》进行归级并档，即确定了各岗位的岗位档级，对照岗薪标准确定岗薪系数。
将用于岗位工资制改革的工资总额减去基础工资部分工资后，除以所有岗位对应的岗薪系数之和，得出企业的岗位工资基额，用基额乘以该岗位对应的岗薪系数即得此岗位的岗位工资，各岗位的岗位工资主要由岗位工资基额和岗位对应的岗薪系数决定。各岗位的岗位工资确定过程与计算公式如图1。
因此，不同企业相同岗位的岗位工资是不尽相同的，岗薪系数由岗位性质决定，不同企业相同岗位归级并档后岗薪系数基本一致，而差异体现在与企业效益挂钩的岗位工资基额上。同一企业在同一时点岗位工资基额是一样的，不同岗位的岗位工资的区别主要在岗位对应的岗薪系数上。而在不同时点，岗位工资基额是一个可变的值，企业通过对生产经营情况适时测算，调整岗位工资基额，一般一年调整一次，遇到生产经营形势突变时可及时调整。从而控制工资总额发放，实现企业整体工资水平随着经济效益上下浮动、同步增减。在企业效益较好的情况下，增资不再采用以前的各岗位的工资等额增长的模式，而是通过调整岗位工资基额来实现。由于岗薪系数是按等比数列设计的，对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增长的绝对额大大高于人数众多的一般岗位员工，从而体现了岗位差异和资源的优化配置。
三 改革成效评价
南车集团制订了分配制度改革成效评价办法，建立了《分配制度改革效果评价体系》，从改革过程控制、结果分析、与集团公司要求的一致性三方面对企业实施分配制度改革成效进行量化评价，包括分配制度前期准备、岗位分析与评价、方案实施、绩效管理、配套改革等五个大项，宣传发动、用工制度等18个小项，政策宣传、办法修订与完善时间等70个评价要素。并对各要素进行合理赋值，形成一个较为科学的评价系统。
在要素设置上引入了多项员工满意度指标，对改革成效进行多方位客观评价，在实施评价时，根据企业规模，随机抽取60～80个具有代表性的样本，进行分配制度改革和薪酬满意度问卷调查。通过查阅资料、对有关人员访谈和问卷调查结果分析，做出企业分配制度改革成效评价的综合评述报告，突出对企业有关人力资源管理工作中存在问题的评价和诊断，并提出有关整改意见和建议，从而为企业进一步深化改革，完善岗位工资制提供参考。从已经完成的4家企业的分配制度改革成效评价结果看，各企业的分配制度改革是按集团公司指导意见要求平稳推行的，改革配套进行，实施过程体现了“公正、公平、公开”的原则，程序公正。改革基本达到了预期的成效。调查结果显示：员工对改革实施的认同度高。87%的被调查者对分配制度改革整体评价较高，91%的员工对工厂推行的三项制度改革比较满意。不足之处主要有：没有建立岗位动态管理体系，绩效考核体系不够完善等。
四 兼顾特殊群体利益
薪酬体系改革是没有增量的改革，部分在辅助后勤等岗位上工作的老职工的利益受到很大冲击。为减少改革的阻力和保持企业稳定发展，兼顾在简单劳动岗位工作的老员工的既得利益，南车集团采取了实行保留工资，设临时岗位等切实可行措施，保证改革平稳推进。在制定分配制度改革方案时，对部分员工首次核定的岗位名义收入较原工资相比下降的部分，根据工龄长短确定不同比例，予以保留。工龄长的可多保留工资，保留工资只限在本次改革时一次性实施。分配制度改革后，因企业调高工资基额或因基础工资的增加而增加的工资额，以及员工的岗位由低岗向高岗变化而增加的工资应冲减保留工资;如果员工的岗位由高岗向低岗变化，则因岗位变化而减少的工资不予保留。保留工资与岗位工资捆绑考核，按月发放。既考虑到改革的过渡，又不偏离改革的目标和方向。
(中国南方机车车辆工业集团公司的《以岗位工资制为基础的集团薪酬体系的构建与实施》获第十一届国家级企业管理创新成果一等奖，本文根据该成果有关资料改编)