湖南泰格林纸集团是一家拥有40多年历史的国有企业，1998年以后实行母子公司运行体制，先后兼并了原沅江纸厂、冷水滩纸厂、城陵矶港务局、岳阳市木材总公司、洪江纸厂等国有企业，资产规模越做越大，涉及领域越来越宽。如何加强集团公司对子公司的监督管理，确保集团公司资源得到共享，意志得到体现，文化得到延升，是摆在泰格人面前的共同课题。
近年来，泰格人独创了三条线管理模式，集团公司相继对子公司的监审机构、财务负责人、法律顾问三条线实行了委派垂直管理，使其分布在省内外的56个县市区的22家独资、控股、参股子公司得到有效监控，子公司生产经营中出现的问题得到及时发现和纠正，集团管理理念和决策得到有效贯彻执行，企业执行力大大增强。尽管造纸行业竞争日趋激烈，但泰格林纸集团却高速发展，集团公司从6年前年产为7万吨的纸厂一跃成为年产65万吨的大一类企业，销售收入、利润总额、总资产、净资产都是6
年前的10倍以上，现已稳居造纸业国企老大，居国内造纸及纸制品行业综合实力排名第四名。实践证明：三条线管理模式，有利于集团化运作，有利于企业发展。
第一条线 财务负责人委派制
财务负责人委派制，是指各子公司的财务负责人由集团公司委派。委派财务负责人直接参与派驻单位的管理活动，代表集团公司对所在子公司行使财务管理权限，依据有关法律法规和集团内部财务规章制度开展工作。
施行财务负责人委派制的目的，主要是对子公司的财务管理活动进行监控，以规范各子公司的会计行为，强化会计监督，提高经济效益，实现集团利益最大化。
委派财务人员的主要职责，是负责对子公司的会计机构、会计人员、内部财务制度、经济运行等进行指导和监控;及时向子公司负责人提出合理化建议;按规定向集团公司报告公司经营、财务、资金运作情况。
集团公司对委派人员实施考核监督。委派人员的考核、待遇、奖惩等权限在集团公司。集团财务部主要对子公司的会计核算情况、财务管理情况、财务监督情况、个人综合素质及子公司主要经济指标完成情况进行考核，并依据考核结果确定委派人员的薪酬及其它奖惩。
财务负责人委派制强化了集团公司的监督指导作用。
房地产建筑行业是财务违规行为频发的行业,集团全资子公司恒泰房地产总公司从2004年起实行了财务负责人委派制,
至今没发现违规行为。过去领导签完字以后,即使有问题,财务人员也不敢抵制。实行委派制以后,每项费用在公司领导签字前先由财务负责人审核,财务人员可以而且必须抵制不合规业务,否则饭碗就会没有了。恒泰公司委派财务负责人进驻企业后,即对公司进行了三清一审,即清理资产,清理地产,清理单位开支标准以及财经制度的合法合规性,审核单位收支票据,对与集团公司有抵触的规章和制度进行了修正。通过对资产资金的全面核对,清收外欠资金100多万元,盘活资产1100多万元。公司领导认为,与委派制实施前比较,财务负责人更能够积极参与重大生产经营活动的计划、预测和决策,更能从集团总体布局出发激活有效资源,更能积极清理集团内部往来,清欠各种应收款,并提出清收和债务重组建议。
实施财务负责人委派制以来，委派的负责人每月26日前以电子文档的形式向集团财务部提供本月的个人工作总结及下月工作计划。每季度结束后3个工作日以内向集团财务部提供派入企业的经营、财务、资金等情况。对突发性的经济事件随时报告。财务负责人委派制的效果集中体现在三个方面：
一是财务部门的会计监督职能得到充分发挥。实行委派制以前，会计人员行使监督权难以落实，因为他们的人事关系和经济利益受制于子公司领导，其地位和权限不足以维护财经法规和财经纪律。以前一些子公司公款私存，会计信息失真，财务秩序较乱。财会人员都反映，实施委派制以后，能依据《会计法》严格执行集团财经法规和纪律，能够独立开展会计监督工作，委派制为从源头上防治子公司不法财务行为提供了制度保障。
二是强化了子公司财务收支监督管理。委派制以前，财务监督方式主要是突击性、阶段性、集中性、专项性、抽查性的事后检查，以至财务大检查年年都进行，但违法行为时有发生。委派制实施以后，财务监督变成了事前、事中、事后及经常性的监督相结合，增强了监督的时效性和有效性。
三是财务人员队伍建设得到加强。委派制实施以后，财务人员之间的联系更加密切，交流更加频繁，竞争更加激烈。实施委派制以后，财务人员的大局意识和责任意识进一步增强，努力学习尉然成风,整体业务素质有了明显进步,对集团公司的发展战略和财务政策的理解进一步深化,对子公司的监督指导水平进一步提高。
第二条线 监审机构委派制
监审机构委派制，是指集团公司整合企业内部监督资源，成立集团公司监督审计部，各子公司的监审机构是集团公司监审机构的派出机构。集团监审部由公司纪委领导，下设招标办、物审室、财审室、效能监察室和纪监办共五个部门。集团监审部对各子公司的监督机构进行垂直领导。
实行监审委派制的目的，是强化对各子公司的监督，提升监督工作的权威性，确保集团上下一盘棋，各子公司始终置于集团公司的有效监督之下。
委派监审人员的主要职责，是对各子公司领导的经营业绩、廉洁自律和员工遵纪守法情况进行监督，提出提高经济效益的意见和建议，确保国有资产保值增值。委派人员与委派单位是监督与被监督的关系，不是领导与被领导的关系。监审人员列席企业决策会议，有权查阅财务会计报表和经营活动资料，但不能干预企业正常生产经营活动。被监督企业必须积极配合委派人员工作，不得干扰委派人员工作。
集团公司根据《关于委派监审人员考核管理办法》，由监审部对委派人员实施考核、监督，依据考核结果确定薪酬及其它奖惩。
监审机构委派制提升了集团公司的指挥控制能力。
2004年底，审计人员在对某子公司进行日常审计监督时发现了一起超付工程款事件，纪监人员迅速介入，查账和调查同时进行。办案过程中，审计、纪检专业优势互补，仅三天时间就查明了该公司超付工程款40多万元的事实。这在监督管理体制改革和监督职能整合前是无法想象的。合并机构之前，纪检监察侧重查办案件，审计侧重审核，两部门职能相对单一独立，很多时候是审计发现问题移交纪检监察部门，移交过程中总是存在不全面、不完善和不及时等现象，使得一些问题得不到及时有效处理，合并后监督效率得到提高。
集团监审部还直管招标工作，并推行了客户黑名单制度。负责集团招标工作以来，组织招标工作828次，招标金额7.4亿元，与投标平均报价相比较节省资金1.1亿元。如监审部组织对股份公司墨浆车间废弃物处理进行了公开招标后，由原来承包商每年交纳110万元变为现在的每年上交450万元。在公司经营环节中,凡发现以行贿等非法手段搞不正当竞争的，一律列入非正常经营活动黑名单，三年内不得与公司发生业务往来，对不法供应商形成了高压态势。至今已有61名个人和单位被列入黑名单。
委派到湘江纸业公司的审计人员在对其各子公司进行效益审计时发现木质素承包价偏低，即组织人员进行专题调研，及时向公司提出了调整承包基数的建议，公司领导采纳了建议，当年为公司创造直接经济效益89万元。由于实行了人员直管，集团公司不能有效监督各子公司或监审人员不敢监督各子公司的局面有了根本性的改变。
2004年7月，集团公司将原属于行政管理的审计室、归属党委管理的纪监办合并成立监察审计部，整合公司内部纪检、监察、审计监督资源，将原各子公司监督部门和人员全部收归集团公司监审部垂直管理，原子公司的监督部门正式成为集团监审部的委派机构。集团总裁助理、纪委副书记兼监审部长。监审工作的职能加强了，队伍了扩充了，实施监审机构委派制管理后，集团公司监审人员由合并前的23人增加到51人。监审工作坚持突出重点，围绕提高企业经济效益为中心开展监审工作，产生了数千万元的经济效益，同时也清洁了企业的经济环境，清洁了权力，得到了泰格林纸干部职工的积极拥护。各委派企业的领导也已经完全改变了对监督工作的看法，由过去的不理解、观望变为现在的主动利用监督力量，推动本单位的工作，这一转变也为监督工作创造了良好的环境。
第三条线 法律顾问委派制
法律顾问委派制，是指集团公司对规模较大的几个子公司派出法律顾问，并成立法律服务机构，对规模较小的子公司委派法律顾问。
施行法律顾问委派制的目的，主要是贯彻依法治企的要求，对派驻企业进行法律服务，确保企业利益不受到侵害。法律顾问的主要职责是对子公司经济活动进行事前法律风险防范，规避法律风险，预防纠纷发生及事后补救、处理纠纷、追讨债务等，及时向集团公司汇报法律事务服务情况。
集团公司法律事务部对委派法律顾问、法律服务机构垂直管理;组织业务指导和专业知识培训;组织业绩考核，并根据考核结果确定薪酬和其它奖惩。
法律顾问委派制突出了集团公司的服务协调功能。
2005年6月，集团公司的一子公司茂源林业公司位于华容县的一片林木因益阳金北顺造纸厂违规排放未经任何处理的污水，造成林地被污林木大量死亡。茂源林业华容中心林场工作人员曾与该厂进行交涉，但对方态度强硬，拒不处理，声称即使打官司也不怕，并继续排污，损失有进一步扩大的危险。
在茂源林业公司未向集团公司主动报告的情况下，集团公司法律事务部派驻在该公司的林业分部工作人员在行使日常监督职能时，了解到了此情况，立即采取了紧急措施。首先向集团公司法律事务部进行了汇报，并通过法律事务部上报集团公司。同时，邀公司电视台记者赶往华容中心林场被污染林地现场调查。提取了排污口及被污染林地的水样，并立即将水样送往华容县环保局进行检测。同时还由随行记者将现场情况进行摄像。
集团公司法律事务部接到林业分部的报告后，又派出精干力量展开了大量的工作。首先向省环保局汇报了林地损失的基本情况，并分别向省环保局、益阳市环保局以及岳阳市环保局提交了污染林地的摄像资料和书面的污染水样检测申请。省环保局针对此情况，马上对岳阳及益阳两市环保局做出指示，要求两市环保局分别做出检测报告。并决定在检测结果的基础上，召集当事人及两市环保部门协商处理此事。同时，法律事务部领导带领林业分部人员再次赶往现场对相关证据进行完善，并在益阳市环保局了解到企业的生产及排污情况。在以上工作的基础上，法律顾问又向省环保局提出申请，要求其指定中介机构就损失做出评估，确定明确数目，并进一步调取金北顺造纸厂的环保及工商档案，积极为诉讼做准备。通过法律事务部及其分部法律顾问积极主动的工作，该厂对此事的态度明显好转，明确表示对茂源林业公司的损失一定会给予赔偿。
实施法律顾问委派制两年以来，各子公司依法治企意识明显增强，法律风险得到有效防范，法律纠纷大量减少，法律事务成本支出大幅下降。通过采纳法律顾问提出的意见或建议，企业共避免直接或间接经济损失上亿元，处理了大小纠纷200多起，追讨历年形成的呆坏账共600多万元。各子公司逐步看到了法律顾问委派制的现实利益，子公司需要法律顾问，集团公司也通过法律顾问委派制的推行突出了其服务协调功能。
·案例评析·
泰格林纸集团的三条线管理模式的探索，对整合企业内部监督控制力量，减少监管成本，提供了一些有益的启示：
启示之一
三条线管理模式有利于集团化管理
企业发展到一定规模后,如何正确处理集团公司与子公司的关系,如何在充分调动子公司的积极性与维护集团公司权威和全局利益之间找到一个平衡点，始终是企业经营者永恒的话题。
集团公司对子公司的管理模式,无论是资本管理模式、战略管理模式、还是营运管理模式,都是在寻找这个平衡点。泰格集团的实践证明,三条线管理模式,提供了一个好的平衡点，是一个有利于高速发展中的企业进行集团化运作的管理模式。
一方面，三条线垂直管理以后，集团公司的战略部署、管理机制能够在各子公司迅速有效贯彻落实，如果有的子公司执行走样，集团公司也能很快得到反馈信息,及时纠偏。另一方面，委派制确定了委派人员的职责权限，在确保其独立履行职责工作的同时，相关的规章制度也能够确保委派人员只能是以监督、指导和服务为主业，而不能影响企业正常的生产经营，更不能也不应该干预子公司经营决策。
启示之二
三条线管理模式有利于加强企业执行力建设
正确的企业战略是否能够得到贯彻,是否能够得到有效贯彻实施，是一个企业执行力问题。许多的国有企业不是没有好的战略，而是好的战略和相应的规章在执行上受阻，或是执行效率不高,或是执行效果不好，就是在企业执行力上出了问题。泰格林纸的三条线管理模式，对如何提高企业执行力作了有益的尝试。以委派垂直为特征的三条线管理模式对提高企业执行力的影响主要表现在三个方面：一是集团意识明显增强，二是集团文化渗透加速，三是监控能力得到加强。泰格林纸集团发展状大的实践证明,对于国有企业,特别是对于高速发展和加速扩张中的国有企业，试行三条线垂直委派管理可以有效提高企业执行力。
启示之三
三条线管理模式有利于整合企业监督资源，减少监管成本
目前大中型国有企业的监督渠道不少，监督资源丰富,有党内的监督，有职工群众的监督，有财务审计等行政部门的监督等等，但监督资源分散，各自为政,效率不高，成本偏高的现象普遍存在。泰格林纸集团在实行三条线管理后，其监督资源得到整合，监督成本减少，监管效能提升，监管人力资源得到优化。