随着国内企业的规模扩张和产业多元化发展，企业集团日益普及，集团总部存在的意义及其功能定位也成为管理者与学者们共同关注的焦点问题。理论上，集团总部的存在可以通过资源整合和战略协同提升整体运作效率、创造价值，但在实践中，集团总部却往往使价值破坏者侵蚀整体价值，甚至会使优秀的子公司丧失原有的竞争优势。对此，我们认为应从集团总部的功能定位入手，探寻其创造价值的基本途径。
一、关于集团总部的功能定位
集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。根据集权和分权程度的不同，集团总部可以分为“财务管控型”、“战略管控型”和“操作管控型”三种模式。不同模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。
选择不同的管控模式，总部的功能定位也有所差异：财务管控型总部只负责集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外兼并收购等资本运作工作，在正常情况下并不过多地介入下属公司的经营管理活动。战略管控型总部则在负责集团的财务、资本运营的同时，还要制定集团整体的战略规划，并且要求下属公司据此制定自己的业务战略规划和资源预算。而操作管控型总部一般会对下属公司实行高度集权管理，从战略定位、战术规划、市场策略、资源调配到具体的目标达成全面介入，甚至直接决定下属公司的组织结构、人事安排等;下属公司仅仅是负责实施执行的事业部。同时，在企业发展的不同阶段，集团总部的功能定位也要随着公司规模、外部条件的变化而做出动态调整。但从根本上讲，无论总部集权程度如何，其根本目标都应该是通过分散集团风险、改善和提高业务单元的协同效应，最终为集团整体带来各业务单元独立经营时不能实现的附加价值。
二、关于集团总部如何避免价值损耗以实现价值创造
明晰了总部的功能定位之后，我们进一步分析已有的总部破坏整体价值的案例，可以发现其内因往往是由于集团总部的功能错位而导致绩效无法补偿其管理与组织成本，从而产生了价值损耗。在此基础上，我们可以给出集团总部发挥价值创造功能的几个切入点：
1.有效的治理结构防范管理失控
治理结构不健全是集团价值损耗的根本原因之一。由于集团运营的治理机制缺失，缺乏有效的协调手段，助长了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，形成层级的内部人控制。由于缺乏有效的管理手段支持，下属公司各自为政，无法实现集团对下属机构的有效管控，致使管理专业化变成管理分散化。集团总部过度分权会增加组织控制成本，而失去优化配置资源的权威和能力，则导致管理粗放、监管失控、经营风险和价值损耗增加，集团整体效率明显下降。
多元化经营可以使集团具备规避风险的优势，但前提条件是集团总部能够实行有效的集中监控。因此，集团总部应集中监控下属公司的章程、财务、股权结构，有效解决集权与分权的治理关系。集团总部既可通过强有力的董事会、投资部和直线审计机构等，确定下属公司高层决策的责权以及关键业绩指标与考核规范，对其战略、投资、融资、经营预算负责;也可通过管理输出来影响与指导下属业务单元的经营和管理。集中式管理思想的内涵就在于强调集团总部对下属机构的集中监控方面，降低集团各种风险。如果下属公司运营已步入正轨，所建立的清晰业务管理流程可以保证业务的有效进行且管理层信誉较好，那么可以适度放权，否则就要强化直接监控，发挥董事会治理的作用。但无论放权多少，都应以明确的书面形式，确认公司管理层对下属公司运营表现的战略安排和预期，并且要尽可能加以量化，使之易于追踪评定;还有必要对下属公司的业务情况、投资情况、财务表现进行监控，找出公司运营绩效背离预期的原因，并组织专门团队努力解决。
2.明晰的整体战略实现业务多元化发展
任何集团都有其赖以生存的基础资源和优势产业，这些业务也是集团主要的利润中心和现金流贡献者。而多元化将集团带入泥潭的原因在于，总部利用其集中配置资源的权威，不合理地对各业务单元的经营活动施加直接或间接的影响。由于总部本身缺乏发展劣势业务所需要的资源，为了利益平衡，只能要求盈利能力强的子公司贡献更多现金流。这种行为弱化了多元化的协同效应，拖累了原有优势产业，损害了集团的长期价值和竞争优势，从根本上破坏整个集团的价值链。
就集团整体而言，应当明确在不同行业、不同部门进行资源配置与投资组合的策略，强化核心业务，培养核心竞争力，并推行战略推进与战略纠偏等。卓越的战略能吸引下属业务单位成为集团的有机组成部分，并创造更大的整体价值和整体竞争优势。其中，财务控制作为公司控制的一种最重要形式，历来都是集团管理的一个敏感话题，其立足点在于集团和下属公司的协同互惠，至少要做到帕累托改进。集团要实现财务资源的集中配置，不仅要进行资金集中调度、预决算管理以及投资规模、成本、利润率管理等，还要关注关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
3.科学的绩效考核体系克服整体战略脱节
集团总部在设计绩效考核体系时必须要考虑整体战略目标。但是相当多的管理者会出于短期利益考虑，经常采用投资收益、价值增值等近期功利性指标衡量子公司的经营业绩。事实上，经营性子公司与投资性子公司的评价存在根本区别。投资控股一般是为了获取中短期投资收益，因此更注重具体的项目而不是行业;控股经营却需要从长期战略角度把握业务，有时甚至在行业周期的低谷加大投入，培育、发展所经营的产业。
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。因此，考核下属业务单元时，要区分投资性业务和经营性业务，选择一些基于战略发展体系的市场份额、销售额等长期激励指标。“业绩理念”是集团成功变革的基础，深远地影响着集团的价值体系。在业绩导向的制度框架下，战略的KPI分解才有意义，绩效考核才会发生作用，集团的业务整合、资源配置、流程控制才有明确的方向和可度量的成效。
4.合理的业务整合解决渠道资源分散问题
决策失误是对集团价值最严重的破坏。集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，正确的战略决策对企业集团的发展、绩效和竞争力具有决定性的影响，但是由于集团总部通常并不直接面向产品市场从事经营活动，因此也很难准确地掌握自己的客户资源和渠道价值。管理者经常会认为，客户、渠道等资源是下属公司的事情，殊不知这会造成集团对市场与经营业务的迟钝，也会最终影响资源整合与投资经营决策。
事实上，总部对整体价值的影响最终需要通过下属公司的发展来实现。在不过多卷入下属公司经营事务的前提下，总部应当纵观全局，通过改变业务间的组合结构，重组业务流程，重新定义业务等模式设计途径，推进下属公司的横向业务整合与纵向专业化发展，努力实现经营协同效应。同时，总部要着眼于规模和范围经济效应，最大限度地实现集团资源的转移与整合、创造和共享，还可以通过战略联盟型、战略伙伴、虚拟联盟等形式，实现与外部资源的有效关联。这不仅能为业务公司提供高效服务，也为集团积累客户资源，寻找新的投资机会，优化投资组合提供了可能性。