汪中玉：原生态策划人。MBA，中国注册高级策划师，中国连锁经营协会会员。
经历：在家居建材行业耕耘已有8载，对市场运作、企业运营略有心得。曾任营销总经理、营销总监、市场经理、分销经理、区域主管。现为三森实业集团运营总监。
记者：汪总，你好。首先对西安三森两周年庆表示祝贺。回想过去，放眼未来，总有许多值得大家回味和思考的东西。就过去，请汪总谈谈三森这些年来的经营和发展情况。
汪中玉：三森两周年的概念是指三森在西安做建材的时间，而三森集团成立已经有十年了。从97年到07年，我们在全国开了10个大型的卖场，总营业面积突破60万平米，在西北乃至全国地区，都是居于一个领先地位。2003年12月6日，陕西三森国际家居汇展中心在西安隆重开业，三森家居在西安不敢说是做得最好，但起码可以说是一个先行者。在这个行业中，不管是口碑、还是消费者的认可度，都是比较高的。
回想当初，在第九届西洽会上，三森家居建材城立项签约。当时因为选址靠近三环，大家都觉得比较远。但一路走来，从这四年的发展来看，应该说整体的运营还是非常好的，达到了我们预期的目标。这些都取决于企业良好的运营机制，这四年来所取得的成绩，也充分印证了集团董事长王美忠先生作为一位浙商所特有的在企业投资和资本运营方面所具有的独到眼光和见解。在我的从业经历中，浙商的经营理念给我的冲击和影响也是最大的。
7月7日，内蒙古包头三森美居建材博览中心开业，营业面积达到6万平米，这在包头当地引起非常大的轰动。包头三森的开业，受到了内蒙古自治区政府、包头市政府以及社会各界强烈的关注，因为之前，从来没有哪个企业，能将原本运作的并不好的市场，重新盘活起来，焕发生机。这也为三森在包头乃至整个内蒙的发展，打响了第一炮，在当地留下美誉。这也充分说明，三森有能力在经营好原有的12家店的基础上，逐步对外进行连锁发展。
这十年以来，三森实业集团走过了一个从家具制造，到摊位制的市场，再到大型的家居购物中心，直到目前的集团化连锁发展，应该说这是一步步坚实的走过来的。
在以后的连锁发展方面，公司也有自己的战略。以前的运作模式是各地单店独立运作。在06年年底的集团年会上，我们提出一个“集团化运营”的概念，将单店整合起来运营，向品牌化、连锁化、集约化的方向发展。在我们现有的规模上去做整合，势必能够提高效益，将品牌效应最大化。同时，我们在区域上也进行整合。目前集团分为三大区域：陕西地区拥有三家店、一家房地产开发公司，以及三森装饰等子公司；甘肃地区有四家公司；宁夏有三家公司；内蒙的包头有一家，呼和浩特的公司也在筹建中。从整个产业布局来讲，我们也在逐渐理顺；在品牌的整合上，我们也在向集团化、统一化的方向发展。
记者：西安历来是兵家必争之地，大家都在说西安的家居产业潜力巨大，而您是怎么看待这个市场？
汪中玉：西安的家居产业确实很有潜力，因为家居产业的发展取决于它的上游产业——房地产，西安的房地产市场还是很火爆的。从几个大的城市版块规划可以看出，政府在城市经营这个职能方面做的还是很有一套的。我也曾和业内的人士分析过这样一个问题：西安的家居行业还有几年的好日子可过？我们觉得应该还有5到8年的好日子。为什么这样讲呢？西安目前的人口大概也就是6、7百万而城市规模属于二类城市还偏小一点，但是西安作为西北地区一个重要的枢纽和中心城市，它的辐射作用和它目前的城市规模还是不匹配的。现在西安的城市版块还在扩张，东到临潼，西到咸阳，南到秦岭，讲的是一个“大西安”的概念，以后还会有“大关中”这样的规划。在房产发展持续升温的同时，说明西安是处在一个城市扩容的阶段，现在做地铁、做三环，目的就是把城市的框架打起来，然后再在框架的基础上布点，进行产业定位和功能配套。家居作为房产的下游产业，随着城市规模的扩大、人口的增加、人民消费水平的提高，周边地区甚至包括资源丰富的陕北和整个西北地区的人到西安置业，这个大趋势就决定了西安市场的巨大潜力。
记者：面对这个潜力巨大的市场，目前很多本土和外资品牌已经或者即将进入西安，行业竞争势必会日趋激烈。面对市场竞争，三森都有哪些应对措施？
汪中玉：目前西安的家居市场是一个混合的群体，家得宝和百安居这样的外资品牌属于建材超市，内埠和本土的品牌包括红星美凯龙、居然之家和三森、大明宫，还有其它即将要开业的，这些基本属于市场业态。这两类从品牌的知名度和总量规模来讲看似是有可比性的，但在区域规模上可比性是不大的。因为建材超市的规模毕竟小一些，单店的规模1、2万平米，而像三森这样的家居建材卖场单店规模基本都在10万平米以上。加之两者的消费模式不同，所以建材超市的进入对整个西安的家居行业影响不是很大，但是可以提升行业整体的竞争水平、管理水平、人才结构和消费者可选择性，以及服务水平等等。并不是他们来了，西安本土的品牌就会怎样。所以我对建材超市在中国的发展，尤其在中西部这种经济欠发达地区的发展不是特别看好的。而我更看好本土的一些家居卖场品牌，包括三森都是很有竞争力的。作为从业者来讲，我是鼓励竞争的，三森也不愿意做一个垄断者，只有和谐的竞争才能将行业自律和行业规范做得更好，从而为消费者提供一个更好的消费平台。
当然，面对竞争，我们还是要有所准备。我大概做过一个统计，西安稍大一点的家居卖场共有十几个，总的营业面积超过120万平米，这还不包括即将开业的。西安的总人口约700万，GDP不超过1500亿，人均年收入1万元左右，从市场容量和消费水平来讲，我们的供给是有点过剩。造成这种“一窝蜂”的现状也有几个因素：一个是一些剩余资本的进入，在一个就是政府在宏观调控方面相对弱了一些。在资本的引入方面，门槛定的比较低。竞争激烈和供给过剩的局面在目前来讲还没有达到，但市场已经表现出对不适应发展的经营模式、不符合市场需求的经营商家进行调整和淘汰的作用，我们的行业也具备了对市场进行调整和洗牌的能力。
从行业发展的共性来讲，现在已经进入竞争相对比较激烈的阶段。这个阶段主要有三个方面的竞争：一、资源竞争，即品牌商户，二是有限的消费资源，三是人才资源。我们在对外部资源争夺的同时，更加注重对内部资源的整合。三森首开差异化经营的先河，做到特色经营。日前，三森家居建材城与苏宁电器成功签署了战略联盟合约。围绕“家的消费”主题，把家具、家电及建材这三类居家所需的关联商品联系起来，错位经营，优势互补，开创了市场经营新模式。同时三森实业集团旗下的三森装饰家居体验馆也于6月9日盛大开业了。至此，三森已经达到家具、建材、家饰、家装四位一体、一站购齐的全方位服务。
我们在商城经营方面也在走“超市化经营，商场化管理”的路子，“超市化”给我们带来很多运营方面的启发，在管理模式、在商品结构组合和对供应商管理等方面都给了我们一个很大的提升。“超市化经营，商场化管理”是对我们目前市场经营的一个总结，三森就是要做一个专业化的家居的运营商，家具仍是我们的主导，建材方面我们也在进一步探索。总的来说，整个行业都在走差异化的定位和自身特色的路子，不再盲目最求“大而全”。
记者：看来汪总把“对手”还是定位在了“内部”，面对竞争您还是很乐观和自信的。那您觉得西安的建材家居产业经过多年的发展，形成了怎样的格局和特点呢？
汪中玉：西安的家居建材行业，现在也形成了一个“一南一北、南北呼应”的专业商圈划区而治的格局，北边太华路有历史形成的关系，现在是集物流、分销、辐射这样一个中心，是有它的生命力和巩固的地位的。新近崛起的就是南郊的家居建材圈，它主要是针对城市扩容、新城开发而引发的这种消费激增所形成的，南郊主要是一个家居建材的零售基地和中心。这两个商圈是遥相呼应、相互补充的，一个是辐射基地，一个是零售中心。这样一南一北的格局，两方面都在摸索自己特色经营的道路，从而把整个家居行业做起来。
记者：目前家居卖场纷纷做起了家庭装修，您认为较装饰公司来讲，卖场做装修的优势何在？
汪中玉：家居行业里面，以前装饰、建材、家具后延到家电，这样形成一个完整的产业链，家装应该是在第一步。现在形成的局面是，家装公司有体验馆、有材料展示和代理销售，弱一点就是将供应商的产品整合到自己的展示厅里面；第二个是建材这个行业，大型的建材流通商已开始逐步往家装这个上游产业渗透了，做自己的家装公司。我有主材，在主材消费的基础上，整合家装、完善结构，这样大大提高了对消费者服务的便利性。所以，这个现象涉及到一个行业上游和下游间整合的问题，这种发展趋势也越来越明显。作为三森来讲，成立家装公司，主要还是想给消费者提供更大的便利性。因为三森从建材、从家具来讲，一个是品类结构比较全，第二个是产品层次结构也比较多，这样消费者的可选择性就非常大。在这里购买家具、建材就可以考虑选择这里的家装公司。这就相当于将家装的成品打包给客户，减轻了客户在装修时要付出的时间、精力和资金成本。
现在的家装行业门槛相对较低，市场也很混乱，投诉更是居高不下。家装并不是三森的赢利点，开展家装业务也是对主流经营方面的一个特色补充。我们之所以依托三森的品牌和信誉将家具、建材和装修整合起来，就是为了能给消费者带来更大的便利。
记者：最后，就未来，请汪总谈谈三森建材城的发展规划。
汪中玉：作为民营企业来讲，很多人会想到要企业要“做大”、“做强”。中国有很多企业，包括餐饮、百货，做到一定的规模就死掉了。中国民营企业的平均寿命只有不到3年，而三森已经突破10年，我们也会朝着“百年老店”的方向去发展。我们不会像一些企业那样快速扩张、迅速膨胀，进而暴露出管理模式老化，资金链、人才缺口等危机，加之自身抵抗风险、处理危机的能力又比较弱，最后导致企业崩盘。其实很多民营企业都出现这种状况，尤其是大型的连锁企业。因为投资规模是非常大的，像我们这样一个单体的店，投资规模都在两个亿以上，如果风险控制能力偏弱的话，即使你扩张的再快，成功的几率也是非常小的。
我们现在力求的就是：开一家店，做稳一家。这就是所谓的“滚动式发展”，在巩固前一步的基础上，再迈开下一步。这样我们在走每一步的时候都非常稳健，绝不贪多图快。但是在发展上，我们一定要有我们自己的思路和方向。我应邀为《销售与市场》杂志写过一篇文章，内容就是关于建材市场和建材超市这两个业态对比的，中间就特别提到了市场所具有的这种生命力，我们现在就是传统市场的一种升级版。从整个运营和管理模式来讲，它也具有市场所不具备的一些要素，比如传统的市场，它只是一个纯粹的物业租赁式的、招商式的，松散管理的摊位制市场。现在这种传统市场有一定的生存空间，但它的定位是非常低的，对企业的长远发展也是不利的。
而我们在2001年就着手对传统模式进行升级，起步相对较早。这样做有什么好处呢？首先是对商城有一个较高的定位，其次对商户会有一个集约化的管理，第三是便于品牌的统一推广，第四是能为消费者做好服务。这几点，都是传统市场所不能做到的。现在，作为我们商城来讲，是给消费者和商户提供一个大的平台，商户在这个平台上的经营是按照一定的社会公德和社会准则来进行的。这样，消费者才能在这个平台上放心的消费，而且我们这个平台在各个地区进行连锁化的发展。所以，今后我们还是要在巩固西北地区的基础上，进一步向外部发展。
由于时间的关系我们对汪总的专访只能进行这么多了。但短短两个小时的采访，让我们深刻的体会到在汪总以及三森集团众领导“蓝图”下的“三森模式”必将遍地开花。