此项工作由综合管理部、财务科代表厂部，与各业务部门共同分析有利因素和不利因素，同时根据厂部年度经营目标的分解，结合市场情况、生产能力和可挖掘的潜力，制定出可行的降成本目标值。
——合肥铸锻厂成本管理实践
合肥铸锻厂为安徽合力股份有限公司的分公司，是热加工专业化厂，从事铸、锻件产品的生产经营，1997年以来，以牵引车为代表的冷工产品得到了迅速发展，如今形成了冷、热并重两种产品线的生产经营格局。
2002年下半年开始，企业的生存环境发生了巨大的变化，主要原材料价格持续走高，为消化原材料涨价给企业带来的经营风险，自2003年起，企业内部开展细化成本管理工作，重点控制采购成本、制造成本和设计成本。几年来，采购部门、生产部门、技术部门和成本管理部门共同合作并积极探索，完善了成本控制的闭环管理，实践出一套行之有效的成本细化管理“十步法”。
成本细化管理“十步法”
第一步：目标申报
此项工作是成本闭环管理的第一步。一般在10月下旬开始，业务部门依据下一年度生产经营计划和年度预算编制的要求，对本年度降成本实际完成情况进行预计，提出下一年度成本降低目标。具体来讲，第一，搜集、整理有关经济活动资料，着手准备好预测下年度的成本降低目标;第二，对影响成本升降的各种因素包括有利因素和不利因素，进行客观系统的分析;第三，提出完成成本目标的具体措施。厂部要求各业务部门预计的成本目标值和完成措施，要客观具体，切合实际。
第二步：确定目标值
此项工作由综合管理部、财务科代表厂部，与各业务部门共同分析有利因素和不利因素，同时根据厂部年度经营目标的分解，结合市场情况、生产能力和可挖掘的潜力，制定出可行的降成本目标值。
实际工作中应该本着以下原则确定业务部门的降成本指标，即成本目标具有先进性、可达到性、可验证性和可调整性。各业务部门的成本目标就是其员工奋斗目标，也是考核、奖惩各业务部门成本责任的标尺。
第三步：签订成本合同
此项工作由综合管理部代表厂部，同业务部门签订成本合同。成本合同中，明确了成本责任主体，降成本的目标值和考核值，奖惩方式，内容包括采购成本(或设计成本、制造成本)。成本合同是内部管理的法律文件，通过成本合同来明确目标责任，将“软约束”变为“硬约束”。正是每个部门这些成本合同，保证了厂部经营目标的顺利实现。
第四步：细化成本目标
此项工作要求业务部门提出内部成本目标的分解方案，以及实现目标的具体措施。如，车间要将制造成本分解为：原材料、辅助材料、燃料和动力、变动制造费用、固定制造费用，并明确具体的责任人以及成本控制目标。这样，通过管理职能的延伸和重心的下移，将成本责任传递到班组和个人。形成了人人关注成本，个个注意节约的良好氛围。
第五步：数据收集
此项工作由业务部门来完成，核心是做好各类统计台帐。业务部门根据自己的业务特点设置统计台帐，如采购台帐,包括供应商、物资名称、价格、采购金额、物资报销、货款支付、欠款情况，等等。用统计台帐来汇总业务信息，编制业绩报告。
统计台帐是很有效的业务管理工具。这项工作做好了可以为部门领导和相关部门提供有助于管理的信息。正因为有了统计台帐的支撑，才可能做好、做细业务分析工作，更主要的是能有效地支持内部经济责任考核。
第六步：检查监督
此项工作是综合管理部和财务科共同负责，一般我们每年至少进行两次跟踪检查。一是检查业务部门工作开展的进度，如细化成本工作的开展情况;二是了解实际工作中存在的问题，如统计台帐是否规范，成本分析思路是否清晰，并给予业务上的指导;三是要求业务主管要不定期地检查业务人员工作开展的进度。这样在成本管理部门、业务部门和业务员之间形成了一个完整的控制链和责任链。
第七步：业绩申报与审核
此项工作由业务部门依据统计台帐汇总的数据，申报考核期间的业绩，交财务部门审核。(此项工作应由内审机构负责，我厂无专职的内审机构)此项工作审核量大，同时审核人员要研究和熟悉成本合同条款，平时要参与指导业务部门做好统计台帐工作，使审核工作与记录工作能有效的衔接。审核人员将实际审计结果报送综合管理部。
第八步：考核兑现
此项工作由综合管理部负责。综合管理部依据财务科的审计结果，进行考核兑现。如，2006年上半年成本考核兑现工作，于8月份全部完成。由于财务审核的工作量大，兑现工作要根据其实际情况，并考虑管理成本，来设定考核期间，同时对考核结果要严格执行，确保合同的权威性，防止出现“软约束”。
第九步：分析总结
分析总结是细化成本管理重要的一环。主要是总结成本管理工作中取得的成功经验，剖析存在的问题，找出解决问题的措施，为下一步成本管理工作的开展指明方向。具体做法为：一是业务部门分析总结工作可不拘形式，如车间的月度成本分析会，成本项目的专项分析等;二是业务部门要做好中期和年度分析总结，同时成本管理部门要提出汇总的分析报告，分析的重点是成本差异;
三是用好会议工具。
第十步：改进提高
通过分析总结环节，了解到在成本管理方面，取得的成绩以及存在的不足。此项工作包括：一是经验的推广，如2006年5月我厂将采购部门做的统计台帐，以模板的形式向各业务部门进行推广，以便其他业务部门进行借鉴;二是工作的改进。总之，改进提高是新一轮管理实践工作的开始，这样循环往复，不断地推进企业成本管理水平的提高。
成本细化实践中应该注意的问题
1.“牵牛要牵牛鼻”，领导重视是前提
成本管理实质是领导工程。作为高层主管，要充分认识降成本工作的重要意义;其次是做好对成本管理工作的组织和领导;第三是在具体工作上给于资源的大力支持，包括人力和物力;第四是对工作中出现的问题要及时进行纠正，排除故障;第五要协调和组织好各部门之间的关系，保证成本管理循环有序进行。
作为部门主管，要充分认识到企业以经济效益为中心最重要的就是以成本管理为中心，树立了成本上升就要被市场淘汰的竞争意识，破除了成本管理与自己无关的思想。要在实践中学习和完善本部门的成本细化工作，并进行积极的探索推进。
2.“形似”到“神似”，成本细化要循序渐进
回顾几年来，经过业务部门、综合管理部门和财务部门的共同努力，我们的成本管理工作，无论是理念和方法，都取得了一些进展。
在理念上，认为业务部门是降成本的主体，综合管理部门和财务部门关键要做好服务工作;市场竞争就是成本竞争，产品的成本主要是由设计成本决定的，等等。
在方法上，我们完善了全方位降成本工作，提出了重点考核车间主任和业务主管成本责任的管理思路;业务部门做好统计台帐工作，等等。总之，成本管理工作的开展要循序渐进。
3.“硬币的两面”，业务管理和财务管理应有效协调
推行细化成本管理以前，工厂存在的主要问题是财务人员不了解业务，业务人员不熟悉财务。这样造成了对一些管理职能的认识错误，认为成本控制工作主要是财务部门的事情，做统计台帐无价值，导致职责不清。
实际上业务管理与财务管理是一个问题的两个方面。在成本管理工作中一项工作的完成，需要业务部门和财务部门共同合作才能完成。如，制造费用中“修理费”增加了，财务部门只能分析是某一车间的增加，再进一步分析就要生产车间和设备管理部门进行了。如车床是操作不当还是超龄使用，或超负荷运转，等等。所以，业务管理与财务管理只有有效合作，才能推进成本管理水平的提高。
4、“握紧风筝线”，过程控制是保障
成本目标分解和确定具体的责任人后，成本管理部门及业务管理部门的主管要扎扎实实做好降成本工作的过程控制。前者要不定期的检查各业务部门的工作开展情况，如目标的分解、统计台帐的完善、内部完成目标的措施;后者要不定期检查本部门降成本工作具体开展情况及每个责任人目标达成情况，随时掌握工作进度。这样，环环相扣，进一步完善了目标成本管理中的指标分解、落实责任等管理环节，使指标分解的过程变成了自上而下制定增收节支措施和逐级传递压力的过程。这样，成本管理工作的开展才能处于有序的控制之中。