小张刚刚从一名Top Sales 提拔为销售经理，兴奋之余，领导指示他尽快招人，组建一支新销售团队。很快的，跃跃欲试的小张手下就有了10名新销售员。
小张手下有了人，业务压力也来了，每个新人都背了很高的销售指标。一个月后，问题出现了，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。新人的表现也比较懒散。可能是大家觉得小张年轻吧，他的话，也没人在乎。小张很着急，新当经理的兴奋，早被来自上下的压力所取代。如何有效地管理这些人，尽快取得业绩成了他的心病。
销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何“服众”，即要在新的团队里树立自己的威信。树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像人员的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。那么小张怎么办呢？
小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，而不是怨天尤人，这是他做销售多年养成的好习惯。他确信，一个领导只靠手中的权力，强迫大家做事是不能“服众”的。只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。以前做销售员的成功经历让小张很自信，做好业务，有效控制销售的进展，是自己的强项！小张最不怕的就是和竞争对手直接交锋，夺取订单了。况且，他估计新销售员的问题就在于销售经验不足，自己如果疏于控制，自然就没有订单。
有了这个想法，小张心里暂时有了着落。他开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。果然，事实和小张想象的一样，新销售确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走的。功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。月底，虽然离公司设置的团队目标还差得远，但是业绩总算有了起色，而且，小张还觉得自己的威信正在建立！那是从销售员敬佩的目光里读到的。小张受到了激励，更看到了希望，接下来的一个月，他朝着自己当初认定的方向越干越勇。
在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。小张把这看做是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。每当在小张的帮助下，销售员取得了订单，小张还会给予热情的鼓励。终于，团队有史以来第一次完成了任务，排名也晋级全国前三，小张和他的团队高兴极了。成功，让小张和他的团队更有信心，即使新季度，公司提高了销售目标，小张也坚信他可以完成。小张一如既往，奋斗在拜访第一线，帮销售员把本来要丢的单子，抢回让小张兴奋。更多的订单让他重新找回了自信，更觉得充实。
接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面搞定自己的销售机会，直到小张忙得不可开交。越来越多小张来不及参与的机会，被销售员莫名其妙地丢掉了。事后，小张问及原因，销售员们也说不清楚。待小张亲自分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上，要是自己出马，都是不该输的。小张渐渐有些气氛，怎么这些下属这么笨？难道没我就不行？这样到了月底，业绩和公司的目标又差得很远。小张耐不住了，火冒三丈地严厉训斥了几个无能的销售员。没想到不久就有3个人辞职离开了，但是离开的并非是那几个无能之辈，剩下的人，不仅能力差，而且士气低落。到季度底，小张的团队只剩下5个人，业绩排名又回到了全国最后！新的季度又开始了，招人进展缓慢。小张当下只有5个人，但接到的任务却还是10个人的，眼看任务完成无望，小张的身心也疲惫至极。小张陷入了深深的困惑，他开始怀疑自己的能力，甚至有想回去做销售员的冲动。
尽管团队业绩不好的问题复杂，但是，像小张这样的新经理，普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色。
管理者的角色是使集体的力量得到充分发挥，最大限度地实现团队存在的价值，即：尽最大可能，使团队中的每个人发挥出最大潜力。因此，新经理要从把自己的业绩做好的角色，转变为使团队中每个人的业绩做好。将工作重点放在通过辅导和激励等领导行为，使下属的潜力发挥至极。而不是将自己的销售能力发挥最大，代替下属完成任务。管理者如果不能恰当的转换角色，最终可能导致团队走向失败。小张的情况正是这样：
首先，公司往往对新经理授权有限是正常的做法。小张靠自己的实力“服众”，凭榜样力量和销售员一起拜访客户，树立威信的做法是对的，但是问题出在这样做的目的上。“授人以鱼，不如授人以渔”。拜访的目的不仅是为了拿到订单，更重要的应是利用难得的实战机会，辅导销售员，提高他们的能力。小张的做法还像是经常替完不成作业的孩子，写作业的家长。事后，作业得了满分，孩子可能会感激家长，暂时看是成绩良好。但是，像不专心听讲、不理解课程内容、拖拉等可能造成作业完成不了的根本问题没有解决。。长此以往，孩子能力不能提高，越来越依赖家长，家长也越来越累，遇到单独考试或更大的挑战，自然不能过关。
然而，很多管理者都知道这个道理，但是，还是会犯小张的错误。为什么？因为在下属经验缺乏、竞争激烈、目标高、时间短等多重压力下，他们中有的会认为自己做更安全，更放心；有的则会觉得自己找到了以前成功的感觉；还有的是因为本能的反应，遇到新环境的挑战后，希望回到以前的“舒适区”。事实上，尽管新经理有很大压力，也不能放弃培养下属的努力，更不能只关注在自己找到好的感觉。培养和激励下属，为他们的成长提供条件，才是作为经理角色应尽的职责。才可能为团队应对更新、更大的挑战和长久的业绩提高，奠定基础。
小张不能及时转换角色的弊病还在于，他不仅自己做得越来越辛苦，而且越辛苦就越失败。因为，经理替销售员签单，这样的越俎代庖剥夺了下属的成长权力。会使不思进取的销售员更懒惰、使希望独立提高能力的销售员失去尝试的机会和空间。最终，在不良的成长环境下，那些有成长抱负的人离开团队，而留下的只是碌碌无为的庸人，团队因生产力降低，而失去存在的价值。
有这样一种说法：“强将手下无弱兵”，但是，越‘能干’的领导手下，可能是更多的无能之辈！