——精细化管理学习中最易出现的误区兼答承钢张先生
我们提倡精细化管理非常强调“经验整理成规则，规则训练成习惯，习惯沉淀为文化”，其中的“规则”包括流程、程序、岗位和制度等，规则的训练和执行中服从是必须的。由此引发了一些理解上的偏差，甚至产生一些误解。偏差之一是强调规则、强调对规则的服从很容易被理解为对人的不尊重、把下属当成机器从而抑制了员工主观能动性的发挥。
规则的主体是规范，规范是群体成员共同遵守的可接受的标准
在工业化背景下，规则、规范、标准是团队完成一切活动的前提，我们绝不认为规则就是领导的意志和指令，虽然很多企业的规则制定是管理者所为，同时我们也坚决反对无视规则、各耍小聪明的行为。一个组织如果没有刚性的规则，没有坚定地遵守规则的氛围，就根本谈不上效率，甚至成事都很难，虽然每一位都聪明。
企业规则的制定是否依靠基层，是否尊重一线，则是管理者和领导人对规则的理解能力问题。一般来说，企业规则的制定常常是：征求多数人意见，找少数人商量，一个人做决定。就岗位责任而言，规则的错误，结果由制定和批准规则的人承担。如果放开让每一个相关者都对规则提出挑战，管理就只能进入一种无序的状态。从文化的角度来说，即使规则是错的，执行者也必须执行。这样，也自然给管理者提出了更高的要求，要求其对规则的正确性、先进性负责。
在具体的企业实践中，很多规则首先是管理者自己破坏了的。比如：不该他审查和批准的事项，有人找上来就签字批复；不是自己的直接下属却随意发号施令，而且不告知相关管理者；费用规定中有明确的标准，高管轻易突破标准；指责下属迟到，而自己的迟到行为就从来不被处理。“只有管理者才能破坏管理”，我们说的就是“共同遵守”的重要性。
当然，企业员工有参与制定和修改规则的权利，但这不意味着你认为不对就可以随意变更。参与本身有议事规则，修改本身也有流程。从这个意义上说，规则是死的、管理是死板的，就不无道理。在中国没有经过资本主义洗礼或者说从业者没有经过职业化训练的背景下，首先必须支撑起企业的规则体系，而且不允许个人不按程序去随意改变。长期的农业文明形成的行事习惯，往往就不习惯条条框框，不习惯流程和程序，不习惯服从，不习惯合作。工业化必须使人与机器保持高度的契合，人机合一是适应工业化首先要学会的。
造物即造人是精细化管理的原则之一，造人包括职业化训练
办企业当然要关注人，人类的一切活动如果放弃对人的关注，就只能是人类文明的倒退。对于人的关注，首先是对其生存权和生存能力的关注。因此，企业关注人首先应该考虑把一个人放在什么岗位上、让他承当什么责任、训练他什么技能、最终引导和培养他向什么方向发展。一句话，企业必须思考如何让员工能在工业社会活下来，并且可能活得更好。企业管理者努力把员工个人发展目标和未来需要的能力模型找到和设计出来，然后努力使之与企业活动的具体目标相一致，就是非常好地关注人了。
从员工的角度，必须理解，企业中的人具有劳动力商品的属性，因此必须与岗位责任、完成流程、达成目标相联系，或者说企业中的人是用来做事的，而不是用来作为讨论或争论道理的对手的。
当然，人是有思想的，不只是存活于世的动物。因此，身在企业中的人有对企业前途、目标、规则、文化发表自由思考的权利，有对企业和企业管理者出现的错误提出批评和建议的权利。但是，企业是一个组织，组织中表达思想有组织程序，违背程序的表达将受到抑制。这就要看自己所在企业的文化的规则与人性是否相适应。从长远来看，文化是反动的，企业就是短命的（工业化的初级阶段有例外）；从个人来说，对文化反动的企业我们最终行使的表决权往往只能是用脚表决的——走人。国企人员轻易不流动，从个体的角度表现为，从业者屈服于眼前的而且是赖以生存的利益而放弃了思想的坚持（请注意，我并不是鼓励国企员工频繁跳槽）。
对于人的问题，中国企业目前的矛盾主要表现为岗位竞争、分配机制和对企业参与度上面。岗位竞争更加公平，但不仅国企目前不容易做到，民营企业也没有广泛采用，绝大多数企业现行的仍然是资本指定主要管理者（国企是国资委和地方政府组织部门代表了资本方），主要管理者发现和选择下一个层次的管理者。岗位竞争是一个非常好的人才竞争机制，却因认识问题和技术问题被更多企业放弃了，西方的大多数企业也无可奈何地只在极小的范围内拿出很少的岗位竞聘。至于分配机制的公平，人类进入工业社会以来一直在研究，很难说现在研究出来的做法就是正确的，但几乎都是“将就着用”，故此有更大的研究空间。对企业的参与度，以丰田为代表的日本企业做得比较好，中国企业做得好的只是个案。
人尽其用，无为而治，不用说是所有企业家、管理者和一切组织都梦寐以求的；但目前放眼全球，也没有人真正做到，更不用说出现了可以复制的模式。
创新是建立在普遍规则掌握基础上的，小聪明绝对不是应该提倡的创新
企业需要创新，创新依靠企业员工：这一点已经成为公理，不用论证。现在的问题是企业员工的创新与严守规则是否矛盾，如何解决。
很多人认为企业的创新首先是对目前规则的否定，这似乎不用怀疑，不破不立嘛；但是我们必须增加三点认识：一、如果我们说的规则的确是企业实实在在从过去的、前人的经验中总结出来的，那么企业必须让所有人首先学会遵从它，而不是首先以创新为理由挑战它、质疑它，即使你有可能为它带来突破，你也得通过较长一段时间学会它，坚定执行之，才可能理解透它，否则就只能是盲人摸象或自以为是；二、破旧立新在组织中也是被规则规定了的，如何提出动议、如何讨论、如何找到改造的环节、改造后的效果如何、改造的同时会对其它相关规则带来什么影响、更系统更长远看是否存在改变的必要性等等，让一辆车停下、让一个车队改变行车线路，不是每个人、每个时间都可以去尝试的，哪怕明眼人一看就清楚的需要的纠正；三、为了某种利益，自作主张，擅自改变，则完全是小聪明的行为，是必须明确提出反对的。
有网友在我的博客评论上举例，“据说耍猴儿的人在挑猴儿时，会让几只猴儿同时用头顶砖，傻猴儿会一直老老实实地顶着砖，而聪明的猴儿只要趁人不注意，便会把砖从头顶上拿下来，等耍猴儿人注意到了，又会把砖再顶到头上，结果是恰恰聪明的猴儿被耍猴人挑中了。”耍猴人的心态也许是这样，选调皮的猴子，欣赏耍聪明的猴子；但强调高度合作的工业社会，如果用这样的是非标准去选人，组织就不能成为其组织。我主张，对这样的“聪明”的猴子坚决地抽上几鞭。
我的新书《契约精神》中非常坚决地说，“抛弃契约精神耍弄小聪明的人，无视契约精神把小聪明用到极致的民族，最终将丧失获取大智慧的机会。”
附：学员来信
汪教授：
您好！
我从一个企业管理者的角度，冒昧与您探讨如下问题：
讲精细化管理，个人认为有两个问题有必要探讨：什么是“精”？什么是“细”？
一、“精”也就是在管理实践中要讲求关键，不能“眉毛胡子一把抓”；“细”也就是在工作流程中要力求完美，但绝非“面面俱到”，中国有句古话还是比较有道理的“水至清则无鱼”。
在企业管理中，个人认为“精”的关键只有两个，一个是人，一个是机制。
1、谈管理不谈人，等于“空中楼阁”，没有基础，因为任何事情都是人做出来的。对企业，尤其是对中国的国有企业，人的因素是企业管理的好与不好，管理与企业适应不适应的最根本也是最直接的因素。“某某企业管理不行”，换句老百姓最常用的一句话也就是“这个企业的人不行”。人包括管理者和普通员工，而最主要的是管理者。“人”的素质和能力，尤其是企业管理者的素质和能力，直接决定着企业的管理理念和管理水平，也是企业管理水平最直接的和本质的“瓶颈”。
现代企业制度中关于“人”最主要的思路是“公开竟聘”，有几个“国企”能够作到？中国5000年的历史，再改革，再开放，不还是“……了却君王天下事，可怜白发生”。
2、谈管理不谈机制，等与没谈。所谓机制，说的通俗一些也就是“使人有十分劲使出十二分的招儿”。机制的关键有两个，一个是管理机制，一个是与该管理机制相应的分配机制。
管理机制是具体的管理办法或管理手段，也就是管理者用什么方法或办法保证企业各个方面不出事或少出事，包括时下流行的“精细化管理”；另一个也是最最关键的就是分配机制，即让企业最大化的体现员工的劳动价值，说句您可能体会不到到的“双赢境界”：“企业工人干活说白了就是靠每月的奖金单子撑着”“奖金单子”实质就是分配机制，奖金单子做好了，遇事工人比管理者聪明，奖金单子和稀泥，遇事管理者干着急。
二、“细”即在工作流程中追求完美，精益求精。
企业和校园不一样，到企业讲课要和企业背景相适应，承钢当前大力推行提升执行力，企业老总需要从理论上得到支持，我想这应该就是承钢当前的讲课背景……
总之，管理≠精＋细，管理＝人才＋机制。管理应该很简单，没那么复杂，“无为管理”的前提实质上不就是高素质的“人”加上高水平的“机制”。任何企业，只要“人”和“机制”到位了，自然可以达到“无为管理”境界了。
另外，西点的管理模式不适用于企业，“服从”是军人的天职，而在市场经济环境下，企业和员工是“双赢”或“共赢”关系，应该可以说是“两码事”。
时间关系，很多问题没有向您请教。
如能得到您在百忙之中的答复，我将感到非常荣幸。
承钢 张越峰
2009年12月4日