总的来说，文化管理不是无源之水、无本之木，它是管理理论发展到一定阶段的产物。迄今为止，管理理论的发展经历了3个阶段：
1．经验管理——人治、经济人
所谓经验管理是指没有成型的管理规律、成文的管理制度可以遵循，企业完全按照经营者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。所以，在经验管理条件下，企业的兴衰成败完全取决于经营者的个人素质，这包括决策能力、指挥能力、凝聚人的个人魅力、良好的感觉和直觉。
1769年，英国诞生了第一家现代意义上的企业，成为人类走向工业社会的标志。
在此后的漫漫岁月中，与这种小规模家族式的企业相伴随的是幼稚的市场和科学技术的低水平，这使管理者从实践中积累的经验不但完全可以满足对企业管理的需要，而且在一定程度上成为企业发展的积极推动力。然而，随着生产力的发展、企业规模的不断扩大及社会化大生产的形成，经验管理从不适应到逐步成为企业发展的桎梏。
2．科学管理——法治、机械人
在世界上第一家企业诞生142年后的1911年，美国人泰勒的《科学管理原理》一书的问世，使企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理阶段。使依法治厂、依法治企成为可能，使企业管理从经验上升为科学。在此后长达半个多世纪的岁月里，科学管理极大地推动了生产效率的提高。泰勒认为，懒惰是所有人的共性，因此，重奖、重罚、金钱刺激是提高员工工作热情的唯一手段。但泰勒的科学管理重物轻人，仅仅把员工当作工具，对员工采取胡萝卜加大棒式的管理思想和管理方式，随着经济和技术的发展，越来越显现出其消极的一面。
3．文化管理——文治、价值人
文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。
流行于20世纪60、70年代的行为科学，虽然未能补充科学管理的不足，然而却为文化管理提供了重要的理论基础。行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次，人的需求从低到高不断攀升。正是从这一理论出发，人们认识到随着生产力的发展和人们生活水平的提高，企业管理从重物不重人的科学管理向强调“以人为本”，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足人的必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展，是企业管理的必然趋势。
企业在不同的阶段需要不同的管理方式。一般来说，初期阶段，人管人会比较好，更能提高工作的执行力与效率，同时会控制住许多管理成本。
一旦企业规模扩大，人数急增，经营者难以掌握每个职员的情况，再加上业务发展的多样化和精细化分工趋向，要求职员具有相适应的专业知识。需要流程要清晰，分工要明确，责权要分明，效核要清晰等才能很好的管理公司人员，因此要有一定的制度，即要形成一定制度与管理流程，也就是向用制度来管人过渡。这是管理的第二个阶段。
然而，制度只是管理了人的行为的底线，却调动不了人的积极性。很多企业拥有非常严密的管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于企业的发展起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。
曾经有过这样的问题:两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分得非常公平合理？最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿，这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。
同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，都应当属于“制度”范畴。所谓的制度，更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。
因此，内在的管理靠机制，外在的管理靠制度
上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多的情况下，过于的自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则，简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步，竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，向着正确的方向前进。
制度更象是外在强制因素的体现，通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励人员主动执行，因此强制性执行是必须的，于是不可避免的就会加强执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度提高，同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。
所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。
对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的，如何让员工“服从”管理？这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题，如果没有建立人员替代机制，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的“人才制造”系统；拥有了强大的人才后备梯队，替代机制才会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。
所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能的捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度–进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。
按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高以免影响未来的指标完成，也不能报得太低以免丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重考量区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间，区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面，变成了所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。
以机制为核心的管理方式还有很多，从上面的案例我们发现，销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”、“替代机制”、“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用，只有这样才能够真正的提高管理水平。
管理的第四个阶段，是把企业看成有机的、“人的组织”，是培养人性的学校。传统上把企业看成生产产品的地方，充满机床设备、物化的东西；而从文化的角度看，企业家在市场经济中面临两种使命，赚取利润和培养人性，更重要的使命是培养员工的文化素质，增加其对企业价值观的认同。
从人性假设来看，企业把员工看成是有血有肉、有着自我价值实现的“文化人”，人人是目的，每一个人的人生经历都是不可替代的，企业家是这样，每个员工也是这样。
文化的管理是“外圆内方”式管理。外圆指通过文化来实行好的管理，内方指制度的内化，慢慢把制度演变为一种习俗。文化管理很好地诠释了制度与文化的关系。文化管理寻找的是一种中性的智慧，寻找的是一种中性的管理理念。文化是制度的润滑剂，再好的制度如果没有文化的润滑则难以成为自觉的人格行为，难以内化成为习俗。制度和文化之间是相互塑造的关系。应该借鉴中国古代老子的智慧：无为而治、自我管理。
文化的管理重视感情和价值在管理中的运用。以前强调要什么，不要什么，感到人是一种很被动的存在；文化管理通过感情、价值观的渗透，变人的被动为主动。
当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。我是个浪漫主义的人，在创办这个公司时，我希望它是一个世界级的中国企业，我把中国企业跟国外企业比较以后发现：中国企业很少注重使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。
收入和理想你都得要有，软硬两手抓–光讲收入的话，人家一定能把你的员工挖去；光讲理想，一开始可以，后面大家饿了，还是走了。所以你在理想到实践的过程中，要确保收入也是每年在提高。
–马云2003年接受《财富人生》节目的访谈
文化管理的高级阶段是道德管理，这是企业管理的第五个阶段。传统观念认为，道德纯属个人问题，所谓本性难移，它很难改变，亦不会受组织影响。然而，近年来的研究却证明事实并非如此。20世纪80年代比纳食品公司隐瞒苹果汁掺假的事件，以及20世纪90年代西尔斯汽车维修中心向客户销售不必要的零部件和服务的丑闻都说明了企业对员工个人行为的影响。不道德的商业行为往往是员工和企业合谋的结果，反映出该企业的文化导向。
企业道德的重要性引起了更多管理人员的关注，许多人要求公司的法律顾问制订道德规范计划，用于发现和防范违法行为。此类计划强调企业通过加大监督和控制力度，以及对行为不当者进行强制处罚，来预防违法行为的发生。毫无疑问，公司确有必要建立有效的法律合规策略。但是，如果管理人员认为做到法律合规就足以解决日常经营中出现的所有道德问题，那就错了。有些行为虽然合法，从道德的角度来看问题却很大，后果也很严重。
1991年所罗门兄弟公司的案例就是个例证。在获悉公司的国债交易办公室涉嫌非法操作时，四位高管人员并未采取恰当的措施进行应对，因为根据公司法律顾问的意见，高管们在法律上没有责任披露这些不当行为。然而，正因为高管人员迟迟不予披露他们已经知晓的违法行为，导致员工、债权人、股东和客户对公司产生了严重的信任危机。这些高管人员继而也失去了领导的道德威信，纷纷被迫辞职。他们的道德沦丧最终导致公司蒙受的损失估计将近10亿美元。
企业文化是企业员工在长期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观和信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是一种以人为中心的管理形式，它的核心内容是把权威管理升华为道德管理，培养并形成员工的命运共同感、事业开拓感和集体荣誉感，实现员工的自我控制，使之潜意识地产生强烈的凝聚力和向心力，激发出其内在的巨大精神力量。道德管理具体体现为一种凝聚力和向心力，集中展示了企业员工同舟共济、荣辱共存的信念和风范。企业凝聚力的大小是企业生命力和活力的重要标志。
大力提高企业的凝聚力是道德管理的根本目的之所在。凝聚力不是用行政命令、也不是用物质金钱构筑的，它是靠情感维系、以精神支撑的，是在企业精神的感召下员工发自内心的一种聚合力—凭着一种思想信念和精神，吸引人、召唤人，并为之进行或艰苦卓绝或坚持不懈的长期努力和奋斗。凝聚力的建设和形成从表层的物质文化开始，逐步发展到行为文化、制度文化直至更深的精神文化。
凝聚力的形成和提高主要应围绕以下几方面进行：一是大力塑造企业精神和道德规范，持续在员工中灌输、渗透既满足员工个体需要、又满足企业主体需要、更满足社会整体需要的价值观，指导员工的自觉行动，形成其内在力量源泉。二是建立一套完整规范的规章制度和岗位规范，对员工的行为进行引导、激励和约束。员工的行为既要激励，也要约束；只约束不激励就无动力，只激励不约束则无规矩。企业的规章制度和岗位规范就是要让员工明确企业提倡什么、反对什么；应该做什么、不应该做什么；不仅知道做什么、而且知道怎样做、如何做得更好。三是重视管理者的感召力和亲和力修养。一个优秀的管理者所具备的感召力和亲和力，就是其人格魅力，它不仅来自于自身律己修身的人格力量，更来自于对员工的关心、理解、尊重和热爱；这种人格魅力是能否团结影响员工的前提，是能否吸引凝聚周围力量的关键，“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃”讲的就是这个道理。四是大力提高企业员工的整体文化素质，尊重科学，尊重人才，创造出积极向上、进取竞争的文化氛围，在遵循共同价值原则的前提下提倡、培养员工自我设计、自我创新、大胆开拓的精神。五是注重企业的业余文化生活。丰富多彩的业余文化生活是员工互相交流的平台，不仅可以满足员工的归属、交往、友谊、自尊以及自我体现的需要，更能够使员工感受到企业的温暖，加强其对集体的认同感，提高向心力，增强凝聚力。六是坚持自我创新和学习借鉴的统一、坚持传统和现代的有机结合。注重实践不断创新，学习借鉴补之有益，传承经验，开放发展，杜绝妄自菲薄和妄自尊大等不良倾向，形成有形、有声、有效的道德管理模式和方法。
道德管理提高企业凝聚力的具体目标就是培养员工的忠诚、责任和敬业。
忠诚是一个人最宝贵的品质，也是一个企业最注重的职业素质。所有员工的忠诚凝聚到一起，就是这个企业的凝聚力，也是这个企业的生命力。忠诚有三个方面的含义，即对企业忠诚、对消费者真诚、对本职工作热诚。员工忠诚于自己的公司，就是要以公司利益为最高利益，始终不渝地维护公司形象，视公司存亡为自己之荣辱；忠于自己的公司，究其实也是热诚于自己的事业，个人的成败得失与公司的兴衰荣辱息息相关，只有把个人才华有机融入到公司发展之中，才能在企业不断发展壮大的前提下使自己也得以不断发展和进步。对消费者真诚是员工社会价值观的体现，是企业员工生存发展和的根本要求，没有消费者的支持就没有企业的生存之地，真诚对待消费者就是真诚对待企业和自己。
责任是员工忠诚度的检验和体现。责任感是企业道德管理体系中重要的一环，没有责任感就不会有积极性和主动性，就会滋生推委扯皮、欺上瞒下的不良作风，就会形成“事不关己、高高挂起”的局外旁观风气。责任的根本体现一是尽心尽力做好本职工作，二是关心企业形象和命运。责任感是道德管理的基准线，在更大程度上体现了忠诚度的大小，反应了职业道德素养的高低；不揽功、不委过，勇于承担责任、敢于担当风险，以大局为重，屏弃一切私心杂念，这是真正的主人翁精神，这是道德管理的精髓所在。
敬业是一种美德。敬重自己的工作，把工作当成自己的事，忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟、善始善终，这是高度使命感和道德责任感的生动体现，是最基本的为人处世之道，也是成就自我的重要条件。国企中长期倡导的“干一行爱一行，干一行专一行”，就是崇尚爱岗敬业。敬，是一种态度，一种严肃认真对待的工作态度，它是达到专和精的前提；一个对工作敷衍了事的人，不仅得不到他人的尊重，而且会一事无成，甚至有可能影响到自己一生的发展。
道德管理是现代管理理论的升华，是企业管理的灵魂，是企业管理的最高境界。以企业文化建设为基础的道德管理，是企业与时俱进、开拓创新的精神源泉和力量支柱，是企业在市场大潮中搏击进取、不断飞跃的无穷活力和强大动力。