企业渴望驶入“蓝海”，拥有一片广阔而崭新的市场。实施蓝海战略，首先就意味着打破传统的思维定势。这对于习惯了传统市场竞争的企业来说，的确难以一下子适应，因此可以逐步从思维模式的培养、战略的制定和战略启动三个层次来进行。
蓝海战略要求企业必须打破现存的产业划分和商业规则等思维定势;要把视线从市场的供给方移向需求方，将注意力从超越竞争对手转向为消费者实现价值等。对习惯了传统市场竞争的企业来说，刚开始难以适应，可以逐步从思维模式的培养、战略的制定和战略启动三个层次来进行。
打破思维定势开创蓝海
随着全球化经济进一步发展，新兴产业和企业接连不断，旧的思维模式已难以适应市场变化，企业需要改变传统思维，培养新的蓝海思维模式。
1.抛弃现有产业的划分标准
《蓝海战略》的作者之一钱·金在对30多个行业150家企业研究比较后得出，那些成功开创蓝海的企业并没有特定统一的标准可以界定，无论企业的规模大小、其管理者年龄长幼，产业处于朝阳还是夕阳阶段，企业是刚进入市场还是已有根基，所有制是私营还是国有，技术含量是高或低，经营地是跨国还是本地，都可以创造并占领蓝海。
企业想要开创自己的蓝海，首先必须对产业具有全新的视角，必须突破现有产业的界限，认定没有既定的行业划分，企业在创造新行业和再造旧行业方面具有不可估量的巨大潜力。其次是企业必须从消费者的价值分析入手，从为顾客创造价值出发，寻找双方共同提升价值的途径，开拓尚未开垦的市场空间、未开发的需求以及利润高速增长的机会。
2.寻找“价值创新”点挑起价值与成本的杠杆
传统观点认为，企业不可能同时兼顾低成本与差异化，蓝海战略则提出“鱼与熊掌”可以兼得——企业降低成本的同时顾客也获得了差异化的价值享受，而要做到这一点的关键就在于“价值创新”。
首先要全面理解蓝海战略的“价值创新”，区别其与“价值创造”或者“技术创新”的不同。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。如果没有创新，就是简单的价值扩张，难以形成决定性的竞争力;如果没有价值为导向，创新往往是技术拉动型的或者是企业一厢情愿的，容易忽略消费者是否愿意接受并支付相应的价格。
其次要辨识“价值创新”点，只有在这一点上企业才能实现价值和成本的杠杆作用。企业可以从其进行价值创新活动的出发点以及执行标准来进行检验。
从出发点来说，价值创新要求同时实现企业和顾客双方面的价值。一方面要探索并满足顾客的实际需求，并进一步开创顾客自己也没有发觉的潜在需求;另一方面要从企业自身出发，考虑削减成本的途径，对资源和成本进行整合。从执行来说，只有当企业的行为对企业的成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新才能在它们的交汇区域内得以实现。
3.放眼“他则品”重新定义客户群体
企业如何从消费者的角度来重新认识产品分类以及客户群体呢?企业首先必须明白，客户购买产品，不仅仅只是买了产品本身，他们买的是功能、买的是效用，是产品满足的特定功能需求以及由此获得的使用效用。
从这个角度出发，钱·金提出了“他择品”的概念，即可以给消费者带来相同效用的产品。例如，消费者要实现“放松娱乐”这一效用，那么可以选择的产品服务有聚餐、去游乐场、去影院、去KTV等等，这几个场所就互相成为了“他择品”，它们内容虽然不同，但是对消费者来说带来的效用却是相同的，在同一时间段内消费者就需要从中进行选择。那么，这些消费者对这些行业来说都是目标客户。“他择品”中就潜藏着蓝海的机遇。
要充分理解他则品的概念，还要打破传统的目标客户的观念，从非客户入手，寻找蓝海机会。可以将所有的市场消费者分为客户和非客户两部分，按照非客户和市场的远近程度将其进一步划分为三层，所谓的远近程度即指非客户和市场接触的程度。
第一层属于尝试性非客户，距离现有市场最近。这个层次的消费者是出于需要而最小限度地购买本行业的产品;如果有选择的话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅会留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加。
第二层属于拒绝型非客户。他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时甚至可以忽略。然而，通过适当引导就可以刺激强化这种需求，从而挖掘出巨大的市场潜力。
第三层是最遥远的非客户，他们和行业的现有客户差别最大，这些消费者的需求以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。
不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化。但有一点是确定的，那就是企业要想最大限度地开创蓝海，就需要着眼于更为广大的非客户层，这里蕴藏着巨大的蓝海机遇。
蓝海战略的设计和制定
具备了蓝海的思维，企业就要进一步设计蓝海战略了。蓝海战略是利用一整套分析框架和行动原则以超越现有产业边界寻找蓝海，并在这片蓝海市场中建立起自己的竞争规则，同时实现差异化价值创造和成本降低的一组策略行动。
1.运用战略布局图进行市场定位
战略布局图是设计蓝海战略的诊断框架和分析框架。以坐标图的横轴显示行业内竞争和投资的各项重点因素，将竞争对手在这些元素上达到的水平以点标记，然后用价值曲线连接。它能使企业明白竞争对手正在把资金投入何处，产业竞争正集中在哪方面的元素上，以及顾客从市场现有的商品服务竞争中可以选择什么、得到什么。
以西南航空公司为例进行分析。如图1所示，红色曲线代表了汽车运输的价值曲线，黄色代表航空业平均投入，蓝色曲线则是西南航空的投入重点。在其他航空公司都竞相通过提供食物、座次选择、候机室、优质服务等方面争夺消费者时，却忽视了消费者必须在飞机的高速高价与汽车旅行的便宜便捷之间做出取舍的需求难题。
在分析市场竞争状况和乘客需求之后，西南航空开始转变其经营模式，放弃了在航空业所公认的竞争因素上的投资，采用统一的飞机、标准舱、座位，取消食物供应、候机室服务及其他相关投资，减少中转枢纽，以此大幅降低运营成本，同时启动频繁的点对点直航班次，对比汽车运输的费用进行定价，大幅降低机票价格，吸引了大批顾客。以“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”为定位，开辟了崭新的蓝海，获得了极大的成功。
2.四步行动框架图
借助战略布局图分析清楚现有市场情况之后，企业需要进一步打破差异化与低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线。四步行动框架为企业提供了行动的思路，指明了需要调整的战略要素。这个框架以四个问题为核心：
(1)哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?企业需考虑删除行业竞争中长期攀比的因素，这些因素对消费者而言已没有价值，而盲目竞争的企业却没有察觉。
(2)哪些因素的投入应该减少到行业标准以下?企业应考虑产品或服务是否过度设计，超过了消费者实际所需要的，造成了成本消耗。
(3)哪些因素的投入应该增加到行业标准以上?企业需要明白哪些是消费者关注的价值所在。
(4)哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?该问题帮助发现消费者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
前两个问题(剔除和减少)可以帮助企业将成本降低到竞争对手之下。后两个问题(增加和创造)启发企业如何提升消费者的价值，提供全新的体验，创造新的需求。图2(见下页)为西南航空的四步动作框架。
四步动作框架还有一个辅助分析工具是“剔除—减少—增加—创造”坐标格(见下页图3)，该表格的目的是使公司不仅回答四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，而以填表的形式明确写下准备做什么、已经做了什么、还要做什么，从而使企业清楚地知道战略执行的步骤。
3.理清蓝海战略制定的顺序
清楚了蓝海战略如何制定之后，还需要有一个明确的制定步骤，从而使战略制定先后有序，主次有分，有效地减少战略风险。
企业首先要检验是否能为顾客带来特别的效用。如果答案是肯定的，就可以转到第二步，进行战略定价。这时不仅要兼顾创意而且还要兼顾顾客的购买能力，如果你的价格对顾客足够敏感，那么就可以转入第三步，目标成本规划，从企业的战略性定价中减去目标利润。注意是从价格推导出成本，而不是从成本推导出价格，只有这样，才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构。然后，就要考虑实施中会产生的问题了。蓝海意味着挑战现状，难免会在公司相关利益者中引起恐惧和抵制，产生阻碍力量。因此，在蓝海战略设计阶段必须考虑清楚该战略的执行过程中会有哪些障碍，需要如何消除等。只有在这些问题都考虑清楚之后，一个清晰可行的蓝海战略才成功设计出炉。
使蓝海战略顺利启航
蓝海战略由于其本身的特殊性，在启动和执行之时，会面临艰巨的困难。除了具有前瞻性以外，还有一些具体的方法可以将阻碍力量降到最低并最终清除。
1.引爆点领导法
在组织中一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。克服一项巨大的挑战，不需要在时间和资源上对所有因素同比例的投入，而应把精力集中于具有非凡影响力的关键因素，使之发挥杠杆作用。
(1)冲破认知障碍。有三个方法产生引爆点作用：即发挥“天使”的力量、使“魔鬼”沉默、并为管理团队找到一个“谋士”。“天使”是从战略转型获得最大利益的人，自然会积极支持，那就要更大限度的发挥其作用;“魔鬼”就是从中失去最多的人，要使这部分人认同变革的好处以及势在必行而最终顺服;“谋士”是企业内的元老人物，受人尊敬，事先就几乎了解谁会跟你斗争，谁又会支持你。
使用“鱼缸管理”可以使引爆点的力量更大地发挥出来。将主脑人物，即组织中德高望重的人，放在玻璃鱼缸中。也就是说使变革过程透明化，置于公众监督之下。特别是如果要发挥首脑人物的积极作用，减少其不作为，就需要将其置于透明的鱼缸之中，在公众的视线之下，自然就会积极起来，从而影响到其它人也开始信任变革并积极响应。
(2)跨越资源障碍。充分发挥组织已有资源，在资源缺乏时，启动三个具有杠杆作用的行动，可以令现有资源的价值倍增，即寻找热点、冷点，并进行互通有无。
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动;冷点就是指投入多却收效低的活动;互通有无则是将某一领域的过量资源与另一领域的过量资源交换，以替补资源缺口。通过优化配置当前的资源，公司常发现他们完全能够打破资源障碍。
2.3E原则
在员工中营造忠诚和奉献的文化，可以最大限度地降低由于对战略变革的不配合甚至抵触而带来的管理风险。由于蓝海战略通常伴随着更大的改革力度，因此管理风险也就更大。公司必须在战略执行中引入基于公平操作的方法和理念——“3E原则”，即参与(engagement)、解释(explanation)和清晰的预期(clarity
of expectation)。
将每一个员工都带动起来参与到战略变革中，给予他们充分的解释和清晰的远景，即使战略调整需要员工牺牲暂时的利益，或是与员工的预期不完全一致，也要营造出一种责任感来支持战略的实施。只要解释到位，在公平操作的基础上一般就会得到员工对蓝海战略变革的认可，从而使执行高效起来。