挑战式发展攻略，是指暂时处于劣势的品牌、产品，采用主动进攻的方式，抢占强势品牌市场份额，不断扩充自己实力的一种发展的策略。挑战的形式是多样的，其作用更是明显的，向第一挑战，很容易使人产生一种印象：即使不是第一，也足可称得上是第二。在汽车、饮料、IT、日用品等各行各业，关于挑战策略的运用，均有不少为江湖人士津津乐道的案例，如百事可乐挑战可口可乐，蒙牛挑战伊利等等，无不存在以挑战快速破开市场迷局。本文仅对木地板行业内可用的挑战形式，做一简单的梳理，以起到抛砖引玉的作用。
首先，是标准的挑战。
商界有语：定标准者定天下！消费者的心灵是营销的终级战场，而通过制定标准，是抢占消费者心智的最好杠杆。关于标准之争，堪称经典的就是农夫山泉揭起的矿泉水与纯净水的标准挑战，直接以新标准开辟蓝海，占据第一的位置。
就木地板行业从大的方面而言，目前有行业标准、服务标准、消费标准，业内的一线品牌，大都参与了相关标准的制定，这也是这些品牌宣传的有力品牌背书。如业内的大自然地板，就一度以参与三个标准的制定，高调定位，利用各种媒介广泛传播，以三个标准对销售人员进行培训，在终端销售中，通过使一线销售人员传达给消费者，树立自己标准制定者的地位。
对于新推出的产品，可以通过推进细分标准的设定，实行标准挑战。如地板甲醛含量标准、地板厚度标准、地板耐磨标准、工程地板使用标准、展会用地板使用标准，等等这些细分领域的标准入手，通过建立新的标准，快速提升知名度，打造发展的蓝海。地板行业内炒作的沸沸扬扬的8MM和12MM纷争，可谓标准挑战的一个经典案例，莱茵阳光就拿厚度说事，挑战圣象，两个生死冤家，再起纷争，吸引眼球不断，虽然最终争论没有结果，但勿庸置疑，他们都是实际利益的赢家。
其次，局部区域挑战。五博大攻锐略之管三 理挑战在式发线展攻略。
目前业内任何一个品牌，无论是在资源分配还是市场控制上，都不足以在全国范围内各个区域绝对称雄。这时，在局部区域采取进攻战略，发挥自己的地域优势，避开与众多品牌大范围的直接交战行动，攻击竞争品牌相对薄弱的市场，稳步推进，扩大自己的资源基础。
局部区域挑战，不是说安于局部区域，不思进取，在自己的一亩三分田内坐井观天，而是在某一区域做好相对应的基础工作，在营销模式日臻稳定的情况下，实现全国范围的突破。
随着木地板行业品牌整合的进一步发展，必将迎来全国性品牌与地方性品牌的错位发展。全国性品牌有可能堕落为区域品牌，区域品牌可能快速突破为全国性品牌。局部区域挑战，与其说是一种品牌发展策略，从严格意义上来说，更是一种渠道发展策略。对于木地板品牌而言，渠道发展总是优先于品牌的发展，没有渠道的规模，谈品牌发展，只能说是一句空话。
在行业内，通过区域突破，获得渠道优势，进而建立全国品牌的案例，可以说比比皆是。就大自然地板而言，在品牌发展伊始，就是采取“抗美援朝”的营销模式，实现区域挑战，开始品牌发展的突破。所谓“抗美援朝”，就是在当地设立配送中心，与代理商结成战略伙伴关系，援经销商，抗竞争对手。大自然地板通过此策略，首先在东北区域实现突破，销量迅速超越了当时在东北的宜华、富林等强势品牌，一跃迈入前列，紧接着，又用同样的策略，挥师京津、然后进军华东、华中、华南市场。大自然董事长佘学彬先生后来总结时笑谈，这是根据解放战争时期，第四野战军的进攻路线来打市场。
就目前国内各品牌的区域发展而言，湖州上臣地板在浙江的稳步推进，温州红太阳地板在当地的强势发展，久盛、格尔森、洛基等品牌在国内的发展势头，都不可小觑，值得业内的重视。
再次，是法律途径的挑战。
中国人不喜欢官司，总把官司上身，当作一件很倒霉的事。随着木地板行业竞争的日益加剧和市场规范的不对称，肯定会有越来越多的企业将对簿公堂。其实，纵观木地板行业的发展，我们可以采取一个比较偏颇的说法：木地板行业就是在对薄公堂的过程中不断完善起来的。
业内人士津津乐道的“狮象”大战，圣象首先代表强化地板，起诉“森林王”不正当竞争，构成侵权；“森林王”反过来起诉圣象虚假宣传，进行更多的索赔。两家相争，进而引发一场对森林王的集体诉讼，导致森林王这头行业狮子（森林王的商标是一头狮子），几乎淡出江湖，虽然名在江湖，但江湖中却难觅影踪，只留下一曲悲歌，让业内扼腕叹息。而圣象却籍此确立了强化地板领袖的地位，让自称制造第一块强化地板的升达地板，也从此望其项背而遥不可及。
在圣象与森林王硝烟方散，时隔多年后，大自然地板又以圣象诋毁实木地板为由头，起诉圣象不正当竞争。虽然最终结果不了了之，但大自然地板由此强化了实木地板头把交椅的地位。
其后的莱茵阳光E0商标维权行动、德威地板起诉行业中500多家涉嫌侵权使用其“NCD无边角处理技术”专利的企业，虽然没有在行业内掀起轩然大波，但也引起了广泛的关注。既为行业的规范性发展，起到了一定的促进作用，同时也为企业自身的发展提供了一个良好的契机。
最后，价格的挑战：
从严格意义上来说，地板行业尚且还没有价格战，也没有一家具备发动全国性价格战的能力。价格挑战是挑战的最后形式，最通常的就是在不改变产品品质和数量的情况下，直接压低产品价格，对竞争对手的产品销售产生冲击。
价格战不背离市场规律，但在木地板行业目前没有太大技术变革能保证某一企业能彻底改变成本地位的情况下，价格挑战不可能成为企业不断发展的战略支持，只能是在局部范围内的偷袭战术。
价格优势是源于成本管理屡试不爽的领先战略，占有价格优势是最基本的营销技法。在家电领域，长虹彩电曾依靠价格战，让利幅度在1989年达到每台让利350元，1996年每台让利更达800元，牢固占领市场份额第一的位置。
但单纯依靠降低单位产品的价格，进行市场挑战，也是最低级的价格战。正如林产业协会会长张森林所言：兄弟打擂台，出手讲规矩。作为一些弱势品牌，可以在局部区域，缩小挑战的范围，集中力量以获得相对的力量优势，针对一线品牌的主推木种进行个别价格战，树立价格定位优势。另外可以采用累计式产品折扣，以赠品或折现的形式，让消费者感受到实惠。更进一步思考，可以改变付款方式，采用间断时间内付款，降低消费者的消费压力。比如，目前在行业内，还没有那家地板品牌与银行合作，采用分期付款或信用担保的方式，拉动不足以一次性消费地板的收入群体，使用木地板，进而也扩大自己的市场份额。
在价格挑战时，我们必须明白，价格战是以成本战略为基础的，而成本领先并非仅仅局限于生产，而是系统的从采购、市场营销各价值链环节中进行成本控制。甚至严格的质量控制，有效减少因售后问题带来的销售成本。
当然，挑战式发展攻略作为战略导向性、战术可可操的发展攻略，在不同的发展阶段，不同的地域，不同的角度，就有着不同的操作思路。作为针对强者的挑战，不必拘泥于时，拘泥于势，应时而动，随机而起，应充分发挥好船小好调头的优势，利用挑战策略，快速突破市场迷局。