理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。
——柯维
一、绩效：为考核而考核
企业引进绩效考核的最主要目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。
这种考核的优势很明显，节省时间、节约成本。但它的弊端也源于它的优势：
1.由于这种方法简单、标准化、易于使用，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。
2.由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。
3.由于考核量表没有对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对提高员工的绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。
二、对于农事规律的理解
从以上的分析可以看出，这种制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然存在着很大弊端，甚至有可能使企业陷入更加混乱的境地。那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢?先来看看史蒂芬·柯维关于农事规律的观点。
柯维先生在《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”
违背农事规律最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”，许多人都有过这种经历。但柯维强调：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗?你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗?”
三、绩效管理违背了农事规律
反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。
在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：
1.没有完整的实施计划
绩效考核只有被用到的时候才被提及。当年终加薪时，遭遇困难裁员时，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理们填写，然后硬性地对员工进行分等。而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些准备工作，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题等等这些基础却重要的问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。
2.过分注重考核而忽视过程的管理
企业往往过于强调绩效考核的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效考核的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视并重点研究和实践的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。
3.忽视直线经理的作用
企业高层往往认为只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回就可以了，至于直线经理在绩效管理中应该担负什么责任，发挥什么作用，则很少考虑。
实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效管理的所有决策必须通过他们的行动传递到基层员工，也必须通过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得到有效地贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。
四、绩效管理的行事逻辑：农事规律
前面我们分析了绩效管理中违背农事规律的做法，那么，我们应该怎样运用农事规律把绩效管理引入正轨呢?根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，可以分为四个步骤来完成。
1.翻土——传播绩效管理理论
农民在种田之前都要先翻土，给种子创造足够宽松舒适的生长空间，在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理的理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。
毕竟，很多人并没有真正搞清楚其内涵，想当然地认为绩效管理就是考核员工、找员工麻烦，
所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都有一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。
2.播种——实施前的准备
农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：
(1)准备一份行之有效的实施方案
在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。很多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。
但是，他们的做法并不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告诉员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，其实经理自己也不知道。
缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。
(2)赋予各级管理者相应的职责
绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。
惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。
这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，向上对企业的绩效管理程序负责，向下对自己下属的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。
(3)明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。我们在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。离开了职位说明书，我们就无法准确地为员工定立绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效考核就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。
但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。
(4)培训直线经理
直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。
所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。只有直线经理们都成为绩效管理专家了，企业绩效管理的实施效果才能更好。
3.施肥和养护——绩效沟通与辅导
美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生这样定义绩效管理：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责;
员工的工作对公司实现目标的影响;
以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思;
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;
工作绩效如何衡量;
指明影响绩效的障碍并排除之。
从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断深入开展。
在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标、绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。
无论哪一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。
经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。
4.收获——绩效考核
农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况，企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次;相反，考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。
当绩效周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。
实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。
可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。
所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。
相信有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功!