【问题4】 企业如何在提升销量的同时避免造成资金短缺
我们经营的是一家集办公、礼品、文具和日用品批发、零售及配送为一体的综合性公司。公司经营以批发为主导，一直同各大型企事业单位保持着长期良好的合作关系。目前，公司可实现的年销售额1亿元，净利率7%，股东回报率是30%。
在老师“YTT利润模式领袖营”的课程中，我们学到了企业最终实现的利润会受到很多因素的影响。仅仅为了在销售中提升利润，就要做好各个方面的衔接和综合思考。
在产品销量方面，公司提升销售的能力很强，已经形成了一个固定的营销模式，只要复制就可以扩大销售量，但是资金方面是我所担心的。鉴于目前企业在资金方面并不充裕，因此短期内不敢让销量提升得太快。
在产品组合和规模竞争方面，由于传统的办公用品的产品经营技术含量较低，竞争缺乏相应的门槛，在进入该行业之后经常在价格上遭遇“被降价”的困扰。对此我们提出的解决方案是扩展产品组合，从传统的办公用品类的文具、纸张、办公耗材、办公设备到生活用品类的家用电脑、电器、摄影器材等，公司的产品组合能力已经远远超出了一般的小型办公用品公司。而我们也力图通过大范围的产品组合打造强竞争门槛，使小规模的公司无法在规模上跟我们一起参与竞争。
在产品定价方面，虽然企业所处的行业没有太高的技术含量，但我们仍然要制造出一个竞争门槛来保证企业的优势地位，那就是系统采购。我们的主要客户是企事业单位的集团购买，零散客户较少。企事业单位客户团购的交易量较大，购买期较长，且较习惯性购买固定厂家的产品，在此方面企业容易设定品牌障碍，让小型竞争对手无法跟我们争夺固定客源。但在此方面我们也有一个苦恼，那就是企事业单位的办公用品需求量虽大，但也经常存在拖欠账款的现象。
在产品竞争战略和竞争方式方面，企业的目标是要在每个区域市场上做到第一。在目前的竞争格局中，在同一区域内市场排名第二、第三的竞争对手虽然也给我们造成了一定的竞争压力，但都无法在公司的全面目标市场上形成威胁，他们只是在某一较小区域内参与其中。目前看来，企业还没有全面的竞争对手，未来的发展前景十分美好。
除此之外，在供应商的选择上，公司有20%的产品是用来跑量的，通过跑量来集结一批好的供应商，从而获取可靠的出货保证，也容易在无形中弥补企业在新的区域市场开拓中进入市场晚而先天优势不足的局面。同时，也为提升企业竞争力，获取顾客的忠诚度上获得了一定的支持。另外80%的产品我们也尽可能地向20%的供应商集中采购，之后通过产品组合提升企业在价格方面的竞争能力，提升利润空间。
从近两年的数据汇总比较来看，每当产品销量提升16%～19%时，对利润的贡献都在70%以上。由此看来，销量的提升对利润的回报影响较大，但出于对企业资金问题的考虑，我们一直不敢大幅度提升产品的销售量，希望史老师能对我们公司加以指导并给予适当的解决方案。
【解答】 企业在创新价值思维的时候，主要应该考虑两个问题：一是企业产品市场的定位区间，即界定目标客户；二是企业准备向目标客户传递的信息，即做成本还是重价值？
上述这位企业家所焦虑的问题，基本上涉及两个方面的内容：
（1）企业资金缺乏与企业规模扩张之间的矛盾；
（2）企业应该靠什么来提升市场竞争力？
资金的问题背后往往是企业能力缺陷的反映
从上述问题叙述中不难看出贵公司目前最大的担心是资金问题。要妥善地解决这个问题就首先要学会筛选客户，通过筛选检查哪些客户对企业资金的流动性影响较大。针对贵公司目前面临的大量政府采购、银行采购等经营现状，一般情况下资金的流动性是60天，给供应商付款的期限是30天，这期间企业的资金就会被占压一个月左右。由此看来，销售做得越多，资金被占压的就越多。可见，企业在销量的决策方面要适度而止，不应该再试图大量扩张政府采购这部分业务，而应该扩充那些能做到即时结账的客户。
也许你会很疑惑为什么企业没有能够做得更大？我认为其原因是企业在产品供给能力上，在终端和客户服务上以及在市场组合上发力不够。也许企业的产品比别家卖得更贵，原因可能是因为固定成本高于其他企业，但这个理由客户是无法接受的，这也从本质上说明了企业的采购能力较差。另外，企业面对终端客户的服务能力不够，你们应该去找更多的企业客户，而不是一味地绑定企事业单位不放手。在客户筛选方面，一方面需要对本公司与主力客户的关系加以重点维护；另一方面对有可能成为未来重点的客户，采取保持联系并主动进一步开发的策略。
寻找企业客户的过程虽然很辛苦，但会强化企业未来发展的能力，而且对企业能力的塑造也会越来越好。
同时，企业要合理地区分客户，对企业价值贡献最大的客户，企业应加强并保持和他们的良好关系，将营销工作在客户分析的基础上做到有的放矢，集中有限的资源从最具价值的客户那里获得最大的收益。
企业经营的关键是利润和现金流，所有企业经营者决策行为的最终结果都要平衡这两大问题，即所有的决策都会产生两个后果──利润和现金。在企业经营中，现金流比利润更重要，我们不能总是只看到利润，否则公司做得越大，其资金的周转性就越差，这也会导致公司未来的发展缺乏持续性。
阻碍企业规模发展的因素
综上所述，贵公司对资金问题的担心正说明了企业在市场定位、竞争方式、产品组合及市场组合方面的种种能力欠缺。
从“成本节约”到“价值创造”
类似该行业的公司最后拼的都是“端对端”的能力，公司本身作为一个平台，连接着客户端和采购端。企业这个平台本身对两个端口而言相当于是信息中心、物流中心和配套中心，把别人的成本转嫁到了自己身上。成本的高低将直接决定着企业能否盈利，这对于批发和零售企业来讲表现得更为明显。因此，降低运作成本是提高企业自身创造价值能力的重中之重。很显然，合理的成本对企业获利至关重要，但企业仅凭借成本优势去实现利润的思维是十分狭隘的。它会使企业忽视最为重要的客户需求、供应商的利益需求以及企业所处经济环境的整体社会需求等。
【总结】
任何一家公司的存在不外乎以下两个理由：
（1）第一个理由是你作为别人成本的一部分，即别人在跟你打交道的时候可以明显地感觉到会省钱。
（2）第二个理由是你作为别人价值的一部分。当你可以在商业合作中为别人创造出价值的时候，商业伙伴对企业的黏力，跟你共享的利润空间明显扩大了。
企业经营的目的应该是创造共享价值，而不仅仅是追求利润。
【问题5】 企业如何开辟利润来源
我的公司是一家管材管件的生产厂家，产品主要有给水管、燃气管、排水管、电力电缆等各类管材管件。主营产品共有三种：空调管、排水管、燃气管。其中，空调管主要提供给普通的空调安装公司，排水管提供给自来水公司，燃气管一般供给大型的燃气公司，同时这些燃气公司客户也是公司的高端客户。
2010年公司实现的销售收入是3000万元，总产值3000万件，毛利率是20%。7月份设备更新改造后，年产值预估能达到1亿件左右。
为了提高公司净利润，去年我们对产品的价格做出了调整，在原有价格的基础上提高了5%，结果提价后那些对价格敏感的低端客户几乎全部流失了，公司的销售团队在高端客户的维护方面也显得十分被动。客户少了，销售量下降也导致了企业现金流的紧缩。另外，仅2010年一年，公司的应收账款就有上千万的资金无法回笼，相较之下企业的固定资产却仅有400万元。
为了改善销售困局和解决应收账款的回收问题，公司的高级管理层商讨后提出的解决方案是，恢复低端客户需求的各种地源管材的低价位，拉起低端产品的销量。由于我们公司在产品销售方面的主打项目是服务，同时在该行业经营中服务质量也是最好的。之前听老师在“YTT利润模式领袖营”的课上讲过，在边际贡献的引导下，要把最好的服务配备到终端和高端客户身上，让服务的质量更好一些，也许会有转机出现。
由于我们产品的销售方式是直销，多数都卖给了大型的燃气公司、给水公司、自来水公司和安装公司等客户。在应收账款的管理上，低端的小客户一般不会拖欠货款，反而会在价格上斤斤计较。而大客户的应收账期较长，一般是3～12个月，尽管如此，在款项的回收上大客户还是会经常拖延期限。
现在我们最大的困惑是，还否能通过短期内的推广促销手段快速实现销售增长？或者未来应该为产品确定怎样的价位才能实现三种主要产品很好的发展？请史老师为我们的企业指点迷津。
【解答】 从某一个细分的市场切入经营，不断整合完善自己的特色产品，在新的领域打造自身的专业产品，跟赚钱的行业做专项生意，才能让企业更容易实现高利润。
综合上述这位企业家所讲，可以看出困扰该企业发展的问题主要有如下两个方面：
（1）应收账款的回收折射出的是企业资金回笼的难题，这是该企业目前所面临的最为严重的问题；
（2）企业产品销售困境反映出经营发展的疑问。
下面，我将从企业现状出发谈一下自己的看法。
搭建“代理”的桥梁好过河
从叙述中不难看出，贵公司的经营管理者为了获取更多的行业利润，不愿放弃任何一个赚钱的环节，采用直销的模式直接从各大燃气公司和给水公司提取盈利。同时，这也是贵公司应收账款回款率不高的主要原因之一。直销方式使得企业通吃了该行业经营的所有利润，但同时也将所有的经营负担转嫁到企业身上，这两者之间是相互对应的。如果公司想转嫁部分经营负担让别人承担，可以转变直销的营销模式，将一部分风险转嫁给中间经销商，通过销售让利等手段，收回部分应收账款，增加企业资金的流动性。
对企业而言，在营销方式上到底是采用直销还是代理商？取舍的标准应该是衡量哪一种方式更容易服务到我们的客户，哪一种方式能让企业以最低的成本留住客户。往往生产型企业做直销的经营负担会很重，而且，对于企业生产部门来讲，最重要的事情应该是产品的销量问题。通常来看，当产品的销量规模还不及一亿件的时候，企业所能赚取的利润寥寥无几。对贵公司来说，哪种销售模式能催生最大的销量，同时又能使得企业资金的流动性更好，这才是企业应该选择的最佳方式。大多公司往往只看到了直销模式带来的方便性，但没有意识到在客户在初始配置决策阶段，企业会有很多的问题需要代理商的帮助。相比较而言，此时的代理商更善于把握新的市场趋势，可以为客户提供更好的支持与服务。因此，我建议你试试看能否在地区经营中采用代理公司的模式，让代理商帮助企业消化部分资金压力。
厂家与代理商的相互合作不仅仅是要分摊对方的经营压力，同时也希望分享利润来“共同赚钱”。在经济学中，销量与利润是呈正比例关系的。产品的销量越大，厂家和代理商获得的利润就越多。在一般情况下，生产厂商的利润要小于零售代理商的利润。这是因为大多生产厂家都是批量生产，其销量和资金周转是企业经营的关键。如果要保持较小的库存，就需要有代理商来为其分摊销售压力，以便可以及时从代理商那里获得流动资金来维持企业的生产经营。而代理商也需要一定的产品销量来维持正常的经营支出和利润实现，因此，无论是企业还是代理商都要不惜一切代价把销量拉起来。
对于该行业而言，如果销量达不到一亿件的规模，企业就不可能实现规模经济。当销量数量提升到一亿件的时候，毛利率也会相应的提高，企业主营业务产品的盈利能力会更强。
转变思维，开源利润新渠道
从分析企业的客户群来看，客户群体可以分为高端客户和低端客户两类。其中，企业所提供的三种主要产品分别销给了各燃气公司和给水公司。在当前的经济形式下，燃气行业正处于高速发展时期，如果企业有相应的技术开发能力，就可以将未来的发展集中控制在高端客户身上，仅为大型燃气公司专供管材也会发展得很好。
从“多劳多捞”到“少劳多捞”
专供管材的研发和生产往往需要更为专业的投入和精益的技术，但实际上转变思维开发新技术并非像大家所想象的那样难。只要在做新产品研发时明确未来的目标市场，使开发出的新产品在较长的一段时期内保持其特定的竞争优势，再加上其在未来可预见的较大的利润空间，辅以一定的差异化功能，就能让新产品在短期内成为企业新的利润来源。
就贵公司而言，短期内新产品的研发并不像高科技产品那样需要很高的技术支持，只需要针对特定客户在管材接头上附加一些特殊的技术或稍作改进就可以实现。即使企业本身受限于技术研发，还可以通过市场调查去学习和仿制，在特殊结构专项供应方面也可以迅速提高企业毛利。另外，由于燃气和水务都属于垄断性较强的行业，如能做到创新研发生产，无论是选择为哪个行业做专供生产，利润都是比较容易实现的。
先前贵公司的经营有些过于贪大求全，不仅经营着多种类型管材管件的生产，还采用直销的营销模式将渠道利润全面占据，这也是很多中小企业在经营管理方面的通病。一直处在“小而全”阶段的企业将无法取得长足的进步和发展。企业若想在行业领域内做出自己的特色，就必须将自己的市场与同行间的市场加以区分，细化市场经营、差异化经营不失为一个企业做大做强的秘密武器。
走细分市场领域，走差异化经营的路线是大势所趋。一旦厂家形成了自己的竞争优势，就能在行业范围内占据一方市场。即便是小企业，只要找准自身的定位，形成自己的核心竞争力，一样能出奇制胜。因此，鉴于贵公司目前的规模限制，我建议贵公司选定某一未来发展较好的方向，从某一个细分市场切入经营，不断整合完善自己的特色产品，在新的领域打造自身的专业产品，同赚钱的行业做专项生意，才能让企业更容易实现高利润，企业未来发展的才能更长久。
【总结】
（1）面对市场利益的诱惑，加大生产规模，扩大经营品类是很多经营者提升企业销售额的首要思考。但在目前环境下，做出此类决策就意味着需要投入相当的现金。如果经营者无法做好企业的现金管理，很容易使企业陷入资金紧张的境地。掌控企业现金流，分析企业现金状况，是企业经营者做好决策的首要因素。
（2）从加速现金流动角度考虑，可以选企业代理商营销模式。企业可考虑适当多给些让利给代理商，但必须实现现金回笼，并在此前提下实现扩大销售，强化市场需求。
（3）思路决定出路！认清形势，精耕细作，在市场中寻找新的赢利模式是企业未来利润发展的必由之路！