我经营的是商业地产的开发，一般来说以整体开发、整体经营为最佳盈利模式。在整体经营的模式下，商场开发的主要盈利来源是经营收益，即在租赁模式下商户的租金收入。在日常经营中，我们秉承商场化管理、市场化经营这一理念，把商场分成若干个小块分租出去。除了经营权分出去外，包括广告营销策划在内的其他管理权仍掌握在我们手中。
目前，大型百货商场由于受到连锁超市等新型业态快速发展的冲击，以及在商场快速发展的数量超过了市场需求而造成的同业竞争加剧的情况下，市场空间进一步缩减，经营压力也越来越大。
建卖场、收租金是中国近万个商业地产经营的惯例。俗话说“大树底下好乘凉”，作为商户来说，都想找个好的商场进驻，以便借助商场的人气快速打开销路。可以说，商场经营环境的好坏将直接影响到商户的生意。毋庸置疑，人气旺盛、管理规范、服务到位的商场将更能吸引大量的商户入驻。
我很赞同史老师在“YTT利润模式领袖营”的课程上提出的财务价值观念，也试图将财务的思维贯穿于商场经营的各个环节。但现在我仍有一个困惑，在我们的管理中有一些非量化的因素，这些因素对企业的生命，或者长远的利益来说都非常重要。比如为了保持在定位、形象方面的整体优势，商场对商户的商品种类和品牌选择至关重要，但优质的品牌从来都是稀缺资源，在激烈的竞争下，商场要找到符合自身定位的商家非常难。因此，为了能争取到心仪的品牌和商家，为了能持续保有较高的人气，有时候商场要牺牲一定的经济利益来吸引大品牌进驻。虽然这种做法取得了一定的效果，但并非是长久之计。
就我们公司来说，公司现有一处面积为8000平方米的商场，在此处经营的所有商户中有将近10%的店铺属于我们的核心商户。从非量化的角度来说，他们对商场的经营很重要，可以在商场内部起到很好的带动作用，为商场积累人气。谁拥有更多的顾客资源，谁就占有更多的市场份额，因为人气决定了商场经营的命运。但是，要获取高额的租金收入，要吸引更多更优质的商户入驻，都依赖于同一个诉求点──提高客流量。只有提高人气，提升服务质量，才能保证商场的持续性发展。但商场的客流规划和商户带来的经济效益都与商场的经营成本密切相关。从经济指标的角度来讲，在这些占比10%的商户中，有些大型商户对商场的利润贡献并不是很好。
在这种情况下，我作为经营管理者难以向CEO或股东大会做出解释，每次开董事会的时候沟通起来也比较困难。请问史老师，我们应该如何在非量化和经济指标之间找到平衡？
【解答】
商场的经营管理者在向股东们做出解释的时候要学会分析投入产出比，利用测算出的每平方米的周转率去衡量此后所做出的营销策划方案，这样和股东会之间的沟通就会顺畅许多。
我总结了一下，将此案例的问题归结为以下两个方面：
（1）量化的财务指标与非量化因素在现实中的冲突；
（2）商场管理的营销策划与布局。
追求最大利润的同时，也要平衡满足客户的需求
相对来说，商业地产更加考验一个企业的管理运营能力和提供持续现金流的能力。在商场经营中单靠质量与服务取胜的概率已经越来越小，商场吸引商户入驻最主要的原因是由顾客对商场的认同感所带来的购买需求。而商场要聚集人气、提升品牌也离不开商户的鼎力支持，商户产品的质量保证、售前售后服务等工作的完善都将影响到商场整体形象的塑造。因此，商场与商户之间是共同经营的关系，是唇亡齿寒的关系，只有相互配合得当才能达到共赢的目的。
在这种类型的企业经营中通常有三个问题较为重要（见表1-1）。
表1-1 地产类企业的三大难题
第一个是财务问题。正如我在利润体系课程中一直强调的，企业经营的财务问题要非常明确，总成本和股东的回报率一定要非常清楚，这是经营管理者说服股东必须抓住的两个核心问题，因为股东最为关心的就是现金流和商场维持经营的基本费用。
作为商场如果跟同行之间相比，营业费用支出较营业额的相对比率很高，则表示商场要花更多的心思去做业绩。业绩不好，所有可表现出来的指标都不好看，经营管理者的经营压力就越大。因此，股东在思考商场整体毛利的时候，一定会对费用的开支有所衡量。而在商场经营的维持费用里包括了最初的营销策划费用，对于这项支出我建议不要放在日常的维持费用里面，可以要求股东会将这部分费用直接算作投资，这样就可以在财务上放到5年之中去分摊，也就因此摊薄了股东会对经营者的压力。
第二个是营销布局问题。商场里的商户营销布局的最终依据是顾客，调整布局就是要影响企业的知觉和感觉，但前提是需要有一定保证的客流量。商场里每平方米能赚到多少钱，我们通常会核算得很清楚。之所以你会在非量化和经济指标之间出现失衡，这是因为你仅仅把握住了整个商场的回报率，却没有抓住每平方米的创利点。
在做布局安排的时候，思想不能僵化在某一点上，应该从全局出发去考虑。在把握整体盈利的基础上，分割顾客较为敏感的商家布局，使他们不集中在同一区域，这样既能保证客流量，也便于客户分流，不会造成某一区域出现无人问津的场景。
第三个是营销策划问题。商场的经营管理者在向股东们做出解释的时候要学会分析投入产出比，在具体的实施中以牺牲租金为代价来换取一些大商户的入驻并没有问题，因为没有大品牌就支撑不起一个大型的商场。作为商场来讲，在经营的前三年一定要先积累人气，尤其是在开业的前半年内这种做法尤为重要。待人气养足之后，接下来的事情才是根据商场自身和竞争对手的情况为商场打造定位。
点石成金
企业经营的关键是盈利，盈利的关键是投入产出比。
因此，目前你们商场的经营一定要有大品牌的支撑，利用测算出的每平方米的周转率去衡量此后所做出的营销策划方案，这样你和股东会之间的沟通就会顺畅许多。
【总结】
商业地产的营销策划是营销管理中的一个重要环节，科学合理的营销布局可有力地促进销售业绩，增加商业地产的卖点。经营者为了满足客户的不同消费需求，需要对其经营理念、商品结构、商场设施、销售方式等方面加以合理布局。针对本文提出的问题，商场经营者需要做好如下因素的考虑：
（1）在商铺结构布局方面，尽可能引进高端潮流商品，保证对周边同类物业形成竞争优势，以便吸引人气。
（2）同时，要形成尽可能多的品牌经营，使各商铺之间形成优势互补，降低整体经营成本，预防风险。