六西格玛管理法(简称六西格玛)是近年世界上最先进的质量管理方法，甚至被认为是世界上最先进的管理理念，是企业快速发展的有效途径之一。对于中小企业而言，应用六西格玛管理法最关键、也是最困难的阶段是导入阶段。本文以特定公司作为平台，以六西格玛的导入作为一个项目，用项目管理的方法建立六西格玛的导入模型。
X公司，成立于2003年4月，1998年仅以100万元人民币注册，在短短五年时间里，凭借着自身在国内射频领域技术方面的领先优势，成功地开发生产了调制器系列、模拟卫星一体化协调器系列、数字卫星接收前端组件系列、2.4GHz无线收发组件系列等一系列具有国际先进水平，填补国内空白的产品，并成功占领了大部分国内市场。公司业务范围只涉及研发、生产，组织结构非常简单。
深入实际调研，X公司导入六西格玛的条件现状如下：一是具有良好的质量管理体系。X公司自建立之初起，就一直非常注意质量管理的建设，在投入生产之间建立了一套符合实际需要的质量保证体系，产品出货合格率约为99%，超过了3σ水平。公司在2005年4月顺利通过CQC(中国质量认证中心)ISO9002质量体系认证;二是领导层的高度重视和长远发展规划。X公司领导层具有较强的技术素质、创新意识、市场洞察力和较高的管理水平。公司已向国内知名企业康佳、海尔、四创电子等供应产品，产品出货合格率约为99%(超过3σ水平，稍低于4σ)，但距进一步进军国际市场(至少99.9%,5σ以上)还有一定的距离。因此公司主要领导人深知必须要引进更加先进的质量管理方法，提高产品质量，对于导入六西格玛管理法决心非常大;三是员工素质较高，企业文化气氛浓郁。由于公司产品为高科技产品，员工素质相对较高，大专以上学历约占70%。公司注重教育和培训，诚信、务实、创新、高效、协作的经营理念和客户第一，服务至上，以人为本，时间是金钱，效益是生命的企业文化已经深入人心。
由于X公司导入六西格玛管理法目前正处于研究探讨阶段，本文研究的范围仅限于建立导入模型，也就是导入的方案，即项目计划。
一、项目范围计划
根据X公司实际情况，六西格玛导入项目分解结构(WBS)如图1所示。
1.六西格玛组织形成
六西格玛管理法要依靠一定的组织架构来实施，其中关键的角色是倡导者、黑带大师、黑带和绿带。对于X公司来说，倡导者一定是最高领导者，可以显示最高领导层导入六西格玛管理法的决心，也可以提升各基层单位的信心。黑带的一般配置原则是组织每年营业额(美元)÷106，但对于导入阶段的中小企业来说，按此标准资金投入太大，依X公司规模，导入阶段只需1名黑带即可。黑带大师的一般配置原则是黑带总数÷10，故不必配置，可以等公司成熟实施六西格玛管理法后由黑带晋升。绿带按实际情况而定，而且需要跟首轮六西格玛项目相关，只需4～6名即可。导入阶段的六西格玛组织和公司原组织结构的结合如图2所示。
①黑带遴选
为六西格玛的各个关键角色物色合适的人员是导入阶段的一个重要工作，也是六西格玛能否顺利导入的关键，特别是六西格玛黑带人选。他不仅要将首轮项目做出来，也将成为今后组织实施六西格玛的骨干。他今后要继续发展成为组织的六西格玛专家，承担培训绿带和全体成员的责任，为组织今后的六西格玛推进工作提供策划和技术支持。因此六西格玛黑带不仅要掌握六西格玛的方法，还需要接受六西格玛的价值观，要领导自己的项目团队，还要处理来自组织各方面的阻力。在选择黑带时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及在困难面前坚忍不拔的精神。
六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标;具有很强的过程思考意识;具有较强的分析技能和思维能力;有较强的协调能力;有较强的沟通能力;具有一定的领导能力和经验;具有开放性的思维，愿意接受新知识;乐观、坚韧、执着、不惧怕困难;受到人们的尊敬等。
②绿带遴选
绿带是六西格玛项目的基层人员，是六西格玛项目实际的执行者，故必须是操作技能相对较高的一线员工或基层管理人员。在导入阶段，应当由黑带先选择出初步的项目，再根据项目所在领域选择绿带人选。这样做，对于中小企业而言，不至于造成人力资源的浪费，可以节约大量费用。另外，绿带也需要财务人员介入，因为六西格玛项目的目的是提高企业的盈利能力，这个应当是可测量的。
六西格玛绿带人选应具有以下素质：对本岗位操作技能非常精通;具有统计方面的基础知识;懂得沟通，能够适应双重领导;学习能力较强;精力充沛，乐于钻研等。
2.六西格玛培训
六西格玛管理法和其他管理法一个非常重要的区别就是对培训的重视，因为六西格玛作为一种文化，在组织中应该无处不在，人人都可以感受得到，通过培训可以使这种文化在员工中根深蒂固。在导入阶段，培训尤为重要，不只是一般的员工，上层领导也要参与其中，这说明它不仅只是生产出合格的“种子选手”，更重要的是使整个组织对六西格玛的认识能够得到提高，形成很好的六西格玛管理氛围。
①黑带培训
在导入阶段，黑带培训是需要外出学习的，但通过国际黑带培训，取得黑带资格需要几万甚至几十万美元，对中小企业来说非常不经济，不适合采用。目前国内也有相关咨询单位(如上海朱兰质量研究院)可以进行黑带培训，价格适中(3万～5万人民币)，但培训周期太长，一般需要3个月左右，对于人力资源相对匮乏的中小企业也是无法承受的。外聘黑带大师也并不可行，首先他对企业情况需要一个了解的过程，另外聘用费用也非常高昂。根据X公司的实际情况，六西格玛黑带短训课程比较适合，该班价格低(1万元人民币左右)，培训周期短(20天左右)，花学习绿带的成本，得到黑带的知识和能力与资格，是本课程最大的特色。
黑带培训内容主要为：如何进行六西格玛项目管理;如何进行六西格玛项目评估;如何进行六西格玛项目策划;如何进行六西格玛项目实施;如何实施通力合作计划;如何建立无界限的组织;如何进行六西格玛管理等等。
②全员培训
全员培训的目的是将六西格玛文化导入整个组织，创造良好的六西格玛管理氛围，减少人们对六西格玛实施的担忧和误解。教师由通过外训的黑带担任。在这个阶段，培训的主要内容不是解决问题的“硬工具”，而应该是人文科学的“软工具”，他应将六西格玛的理念传递到企业的各个层次。除了培训外，黑带应通过他们的行为，对周围的人们接受六西格玛管理理念产生积极的影响。
全员培训内容主要为：六西格玛的基本内容;六西格玛的统计知识;统计知识的基本应用;计算过程能力及过程基准等。
③绿带培训
绿带培训也是由黑带执行的。培训内容强调实践性，虽然六西格玛突破工具涉及到很多内容，但在培训过程中，更强调工具方法的应用，强调“学会正确的使用”，而不是公式的推导。另外也需要强调学习与实践的结合。“带着项目学习”是中小企业六西格玛导入阶段绿带培训的一大特点。
绿带培训的主要内容为：抽检原理及假设检验方法;如何应用统计工具进行假设检验;如何应用和实施突破策略;如何决定占主导地位的因子;如何建立真实的性能公差;实验设计的基本原理;如何进行多因子实验;如何解释实验结果;如何进行变量研究;基本的过程控制内容;如何建立、使用和保持特性数据;如何建立、使用和保持变量数据;如何计划和执行过程控制系统等。
3.首轮六西格玛项目实施
首轮六西格玛项目能否成功是导入期的关键，它的成功向人们展示了什么是六西格玛及它对组织的意义;它对消除阻力，使六西格玛管理法能够顺利地引入组织中并为人们所接受，起着非常关键的作用。
①过程识别及项目选择
六西格玛项目在解决问题的过程中强调从流程上寻找产生问题的根本原因，并针对根本原因寻找最佳解决方案，所以在实施六西格玛项目的时候，需要识别流程和寻找影响流程的因素。X公司业务主要是生产，流程相对简单，便于识别。
中小企业首轮六西格玛项目是由通过外训的黑带对过程进行识别，并根据实际情况进行选择的，由于保证首轮六西格玛项目取得成功至关重要，所以一定要选择便于实施，容易取得效益的项目。项目选择的原则如下：支持顾客满意程度的改善;非常清楚地与组织经营重点相联结——直接支持组织的战略和年度计划的实现;产生的影响大——业绩提高70%以上，获得的收益大于20万元人民币;具有合适的范围——可以在3个月时间内完成;有清楚的量化度量指标;清楚地阐述项目对组织的意义;得到管理层的支持和批准——获得资源和消除障碍等。
②项目实施
首轮项目实施是将六西格玛管理法从理论学习上升到实践的一个阶段，应该按照一般的六西格玛DMAIC业绩改进模型进行，如表1所示。
二、 项目进度计划
该项目工作清单如表2所示。
根据工作清单可以列出该项目甘特图，如图3所示。
三、项目费用计划
该项目资源计划矩阵如表3所示。
四、 项目沟通计划
当员工意识到组织正在试图引入六西格玛这一较为先进的管理方法时，他们必然会产生恐惧的心理，对其作用抱怀疑态度。组织的高层管理者需要不断地向员工传递六西格玛管理法对企业目标和经营战略的重要性，在组织内部建立有效的沟通渠道，以确保推进计划和目标以清晰、一致和经常的方式传递到组织的各个角落。培训是沟通的一种方式，六西格玛导入阶段组织大量的培训正是要保证让所有员工都感受到六西格玛的氛围，除培训外，还应采取以下沟通方式：
1.六西格玛开局会议
该会议在项目开始之前进行，倡导者(总经理)必须用清晰、简洁的语言向全体员工表达出导入六西格玛的必要性，以平息员工们的恐惧心理。
2.六西格玛会议
该会议在各里程碑完成时进行，主持会议者(一般为黑带)必须尽可能地运用沟通工具告诉与会人员(一般为项目组织成员)组织对六西格玛的承诺是毫不动摇的，并对该阶段的工作进行总结。
3.六西格玛导入项目总结会议
该会议在项目全部结束时进行，主要内容是对项目进行总结，并发布首轮项目成果，对相关人员进行表彰以及制定六西格玛下一步推进计划等，该会议可以使员工对六西格玛更加有信心，并使六西格玛管理成为一种制度在企业植根。
至此，本文以X公司为平台,用项目管理的方法建立了中小企业六西格玛管理法导入的模型。六西格玛导入阶段是六西格玛实施过程中的非常关键的一个阶段。这个阶段的成败，关系到六西格玛管理法是否能顺利地引入组织之中并扎下根来。这个阶段的主要输出是：培训合格的“种子选手”，建立六西格玛组织的雏形;完成首轮六西格玛项目;通过沟通使员工对六西格玛有所了解，并亲身体验，等等。