企业有两个核心，第一个核心是“核心能力”；第二个核心是“核心价值观”。第一个核心确保企业能够生存发展，第二个核心使得企业的管理运营有了价值和意义。核心能力应该与核心价值观一致，并且常常根植在价值观基础上，但二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力（从战略角度上看，此优势可广泛应用于产品中，但索尼的核心价值观并不是微型化。索尼公司也许在100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它需要坚定持有“索尼先锋精神”中描述的核心价值观）发展技术，造福大众。
成功企业之所以能持续发展，一个共同特点是信守核心价值观，将其作为员工与企业行动的最高纲领。核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的。因为让公司脱颖而出的，不是核心价值观的表述，而是与核心价值观并存的东西——标准、排序和取舍。
（1）标准
核心价值观是统一的标准和原则。“核心”的意思是指事物的最重要、最稳固、赖以支持其存在的那一部分。核心价值观是是企业本质的，起决定作用的价值观，正因如此，核心价值观也是企业的战略突破点、文化支撑点、情感沟通点、心灵共鸣点、听觉记忆点、视觉开眼点。
优秀的公司决定把什么样的价值观作为价值评判的标准，并不依赖于当前环境、竞争的要求或管理这些因素。因为，不存在“最好”的标准，只有“适宜”的标准——不在于组织应当拥有什么样的核心价值观，而在于是否真正拥有它。
企业应该小心地保存和维护核心价值标准，但是核心理念的表象却可以改变和演进。如沃尔玛的核心价值观中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分，“三米微笑原则”是可以改变的非核心做法。日久年深之后，行为规范必须改变，经营策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，制度必须改变，管理方式必须改变，组织结构必须改变。到最后，公司如果想长久生存并发展下去，惟一不变的应该是核心价值观。
（2）排序
明晰的核心价值观，可以完成一系列管理矛盾问题的“排序”，提炼管理哲学。马云说，“客户第一，员工第二，股东第三”。王石说，“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任”。张勇说，“当我与高管谈话时，他的员工找他，我就终止谈话，请他优先处理员工的事宜。当我与员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做的是立即去帮助顾客”。
谈核心价值观，切忌“只讲辩证法，不讲重点论”。企业价值观一般只有3-5条。事实上，我们发现，对于那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条。我们能预料到这一点，只有为数不多的几条价值观，才能称得上是真正的核心，这些价值观是如此关键、如此深入，即使有所改变，变化也极小。
如果你的描述超过了五六条，就可能产生“排序紊乱症”。也就是说，你可能把核心价值观（不变化的东西）与目标价值观、基本价值观或附属价值观（应该充分变化的东西）混为一谈。
•目标价值观
这是公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。
有一家公司，极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观，但最后他们决定放弃。因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是最重要的。目标价值观应作为核心价值观的有益补充，但决不能削弱甚至替代核心价值观的核心地位。
•基本价值观
这是任何员工所必须具备的最低行为标准。这意味着我们不能凭借基本价值观把一家公司与其竞争对手区分开来。多数企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观。
譬如，很多企业将“诚信”作为核心价值观，这毫无疑问是正确的，但除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为基本价值观，而不是核心价值观。
•附属价值观
这是自然形成的价值观，它不是企业有意培植的，会随时间的推移在公司生根。
有一家叫SAK的时装公司，最初曾试图区分附属价值观和核心价值观。这家公司的早期员工都是些单身人士，无意之中，公司就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但随着公司的成长，经理们意识到了两个问题：如果只录用SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能忽视那些能够做出重要贡献的、年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，即使“不时髦”的人也可录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天，SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了市场空间。
（3）取舍
企业需要什么样的核心价值观呢？最重要的是，从组织层面去思考该价值观要求我们怎么做，当利润与价值观发生冲突时我们能否舍弃利润。核心价值观的本质是兼顾物质和精神利益、统筹当前和长远利益的方法论。但是，在企业回报压力增大的环境下，当价值观主张和赚取利润发生矛盾冲突的时候，是以牺牲利润捍卫价值观，还是为了获得利润可以不择手段？不少企业家屈服于利润的压力，价值观成为一纸空文。
价值观的形成是长远的挑战，这要求企业要有一支意志坚定的领导团队，能够持续为企业文化注入创造活力，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。核心价值观的培育，实际上是一种特殊的未来投资，正如企业价值的现值评估，未来的期望值是一种愿景，愿景要折现，变成现在的战略、战术和执行，这个折现率就是核心价值观的有效管理。经验证明，对价值观的投入和坚持，最后都有相应的回报。