三）战略制胜：化繁为简
——“没有人可以笑得更好”
董事长说：“是啊，用好人才，的确是和企业社会化分不开的，这方面的教训太多了。而其中，有一段时期我们有过‘宁愿用企业最合适的人才，也要放弃使用不听话的优秀人才’这样的用人价值观。结果证明：所谓‘企业最合适的人才’说法，也只是我们几个有权决定用人层自己对企业现状的把握，而并非企业真正的处境和发展方向，我们认定的很多对企业发展最合适的人才，也只是能够在过去基础上保持相对的稳定而已，往往不能帮助企业提升。我们是错过了很多优秀的人才，也没有做到对各种人才的兼容并蓄。其中，最大的障碍，是我总是弱化了人力资源相关领导的推荐权和选择权，甚至对于总裁这方面的权力也有所限制，干预过宽。另外，在使用人才的过程中，对于出现的人才辞职和克扣工资问题，我们常常关注得太少，没有做到真正地尊重和用好人才，忽略了这方面的管理问题，总是单纯地以为从企业外获得人才补充还可以避免负面的善后麻烦。您怎么看待这个问题呢？”
D先生说：“资源是企业发展的根本，但是资源分为好多种，当人才并非企业发展的最重要资源时，不重视人才，就是一种正常现象。因为这个时期，人才对企业来说，正如运营链条上的一颗螺丝钉，而非企业运营链的设计者、维护者与优化者，所以，企业对人才进行成本考虑就是正常的。既如此，螺丝钉可以用质地好的，也可以用质地差的，反正市场上各种成色的都有，用质次价优的，也不会产生明显不好的影响。相反，第一、很多企业利用好这一点，还可以乘机廉价地克扣，或者甚至是免费地使用人力资源呢。我看，这种可能占绝大多数；第二、也可能有些企业认为，通过人才与企业共同成长，来培养忠诚的员工。这首先就需要人才先付出时间成本及其劳动成本……”
董事长笑着说：“谢谢您的坦言相教！克扣归克扣，但员工太不忠诚，不事先预防加以约束，也不好。一有高工资机会就辞职，对企业的正常运营总归是不好的。”
D先生说：“这就是一个根本的战略问题，但不可回避的一个真理是：资源决定战略，战略决定资源的配置与流向。当然，这里的资源不仅是指内部资源，也包括很多重要的相关外部资源。当资源和企业发展不匹配时，则说明在这个行业里，特定的企业已经成为资源配置与优化的瓶颈，而这个时候的‘短板’，可能是CEO、可能是人才、可能是资金、可能是管理模式等等……事实上，这就说明了特定企业的决策层在战略方面出现了问题。”
董事长说：“战略好像一个‘一揽子’问题呢！哈哈……战略包括了企业管理的方方面面啊！不过，话说回来，我有时候还是觉得，企业战略还是CEO的决策意志嘛。”
D先生说：“企业战略确实包含了企业管理的方方面面，但现实企业的盛衰问题恰恰就出在您所说的CEO决策意志是否等于企业战略上。”
董事长说：“何以见得？”
D先生说：“假如CEO决策意志就是企业战略，那么请问您如何理解战略制胜呢？”
董事长说：“难道说，企业从无到有，从亏到盈，不正是这个企业的一把手的决策意志在说明问题吗？”
D先生说：“不知道您是否关注过最近的国内企业500强的报道？您分析一下，从2004年至2006年的三年间，有多少家企业被踢出排行榜？这里我们不讨论国有资源独占型企业。”
董事长认真地说：“哦，这个问题，集团有专人协助开展工作，我没有花太多精力呢。您说说，我很想听。”
D先生笑着说：“统计报表是否可信，这里我们不必深究。但是500强企业里至少反映了两个深刻的问题：一是大约50%的企业在排行榜上有位置变动或被踢出，二是上榜500强的绝大多数是制造型企业。当然，讨论这个问题不具有微观的针对性。但为什么存在第一个问题呢？至少说明企业战略决定了企业的盛衰命运。企业靠什么走向500强？又为什么难以保持这一位置？那么，我们的企业何以竞争世界500强呢！”
董事长坐直了身体说：“当然是战略制胜！但如何改变战略方面存在的问题呢？”
D先生说：“战略如何制胜？这是一个需要相对来看的问题，关键就在这个‘制’字。良好的战略制造企业的胜利，失败的战略制约企业的发展。”
董事长高兴地说：“是啊，是啊，过去我就在思考这个问题，上EMBA班时，老师总是一味地强调战略是企业竞争的关键，给人的印象似乎就是有了战略就有了企业竞争的胜利。但是，我后来考虑，企业在过去的成长过程中不可能是完全没有战略的，领导的思路也应该是战略的组成部分吧。所以呢，我比较反对他们提出的‘企业失败的原因就是缺乏战略’这样的观点。请问，如何才能制订一个良好的战略呢？”
D先生说：“企业战略，既是企业的宏观问题，也是企业的微观问题。企业要想正确地制订能确保执行的企业战略，首先，就要求这个企业应该有一个针对战略的结构设计。有很多的思路可以检查这一战略组织结构问题，比如提问：在CEO的战略决策圈子内，有没有形成一个系统的信息数据收集、分析与整合管理的规划部门？也就是说，只有当CEO并非一个人思考与决策企业战略时，企业方才有了形成良好战略的平台与机制。其次，企业在制度上如何保障这一机制，并能够实现限制与均衡CEO个人决策的权力？这一点上，深入地谈，反映了企业实现社会化的重要性。但是，实现起来往往不是那么容易……”
董事长说：“为什么要限制CEO权力呢？”
D先生说：“这并非诋毁CEO的能力，而是说明了架构一个均衡的组织，才是企业保持长盛不衰的基础。正如我过去在一些理论性文章里对国内企业的三个阶段，以及创业型企业与成功创业者等等的分析，我以为，我们只有认识到CEO个人和企业组织确实不是一体时，企业组织的生命力才能够永葆青春。这说明了管理层和产权者相分离的重要性。当然，认识这一点固然重要，但人性不被制度约束，则难以保证个人一定受限于自身的职能。因此，若不将‘社会化’理念体现在企业制度和责任上，来规范CEO和管理层的职责范围、行为及其权益与后果，则，这家企业的战略水平就等同于停留在CEO决策意志的初级阶段。”
“譬如，我在某省会城市分别和三家企业的CEO就战略问题合作过。第一家是食品企业，CEO关注财务细节管理的勤奋程度，正好就是这家企业未来发展的瓶颈。这是遗憾的，也是管理者无能为力的，即使CEO积极追求进入股市，这一瓶颈仍旧无法改变。因为上市也不过只是企业实现社会化的第一步，而非全部之旅，所以才有那么多企业在上市之后又会出现‘披星带月’与退市现象，甚至，有可能会被所在市场淘汰。”
“从战略上讲，目前国内的500强企业和其他更多的各种各样的企业，面对竞争，面对社会化之旅，暂时也还不需要过多地关注伦理问题，结论都是在‘没有更好、只有更差’基础之上的‘没有人可以笑得更好’。谁敢说自己一定会笑在最后呢？可见，企业只宜执著于现在！所以，才会有那么多企业明知故犯一些基本的错误，也难以超越经营产品的成本监控阶段呢。毕竟CEO也很难确定自己的企业是否可以长期生存，不如仅仅在‘开源’与‘节流’上用尽心机啊……”
“第二家和第三家企业都是交通运输企业。从战略上讲，前者据守长途公路客运，后因省内企业上市热潮也顺风入市，随即展开资本游戏；后者据守城市公交，扣成本、深挖市，后来也因嗜利本性，窥测长途公路客运，遂斥巨资加入。”
董事长很有兴趣地说：“这两家看来有得一拼啊！”
D先生说：“是啊，但现实仍旧是‘没有更好、只有更差’。无论这两家企业如何获取利润，如何进行投资，如何在资本或关联业务领域进行竞争，他们都因为一个主旨而无法实现进入国内500强企业的梦想，或者说他们想都没有想过。”
董事长连连问道：“我们也有这几块业务，您说的是什么主旨呢？”
D先生说：“前者的CEO在股本结构社会化方面做出了一定的努力，后面的CEO甚至不敢超越市府控股公司的范围，来正确、及时地看待企业集团的发展。这一产权上的差别，也必然使得这两家企业在整体运营上分出伯仲！因为在产权上的纠缠不清，也或者是两个CEO在管理理论水平上的差异，注定两家企业的竞争格局在‘元老’期间均无法改变。这是从产权上讲。”
“由于产权决定制度的确立，因此，从制度上讲，二者在内部管理上存在差距也就不容置疑了。仅仅表现在管理层面，后者的高层管理者，包括CEO在内，从管理气质上讲，给人的感觉都是十分土气和欠缺现代企业管理知识的，决定了集团企业文化在整体氛围上的落后与迟缓，也远逊于表现一般的前者；表现在人力资源方面的差异，也是十分明显的，前者还能在重要岗位上适时地外聘专业人才，后者的用人机制则过于僵化缓慢。不过，这里我不需要过多地分析他们如何使用人才问题，这也是一个普遍现象。”