“相对市场而言，这两家企业均无所作为。我曾经很感叹，为什么管理如此之差的企业居然能够生存，且大赚特赚！而本地没有一家制造型企业可以达到他们的利润水平。原因就是两点，一是市场的独占特征，二是企业对内部成本的严格控制。当然，这里也不讨论这两家企业的领导费用和在职消费问题。和制造型企业早就实现了‘从卖方到买方的市场地位转型’相比，缺乏起码的系统化的针对顾客的服务，违背这类企业应该从战略上实现以客户关系为中心的整体营销转型的最基本的价值要求。前者作为上市公司，至今没有认识到建立集团化客户关系架构、以‘经营顾客’为理念的战略管理模式的重要性，仍旧停留在相对集约化的‘经营产品’阶段，市场反应速度太慢。这必将制约企业竞争与战略投资的整体管理能力。后者相比之下，很多方面更是集中反映了卖方市场的特征，比如，公交集团与分子公司之间的产权模式，决定了公交车载广告过分重视广告效应，过分封闭式的平面广告与暴力式的电视传媒，运营车辆过于陈旧，违背主营顾客增长的文明需求，也损坏城市形象；在长途公路客运方面，既没有形成基本的市内网状售票、泊车、配客设计，也看不见系统的整体营销策划，无论从经营资质上，还是管理上，过于依赖新国线参股经营，人为忽视战略合作伙伴也同为竞争者的复杂市场关系……”
董事长不停点头说：“是啊，是啊！据说X市公交公司花了1.2亿兴建的豪华站场，难道他们的企业领导就看不见新国线的狼子野心？人家都已经开始倒卖线路经营权，也开始进入城乡交通网了呢？”
D先生说：“呵呵，正所谓‘鹤蚌相争、渔翁得利’，更何况企业本来就不是自己私人的。明着说建成战略合作伙伴关系，是为了更好地进行同城竞争，不如说真实的目的就是要逐渐实现国有资产民营化的转变。可能我有些不祥的设想，是觉得这其中的关键目的存在猫腻，主要有两点：一是经营不善需要转让资产，二是和收购者已经打好了基础了。当然，我们不应该这样去猜测。不过，目前看来，以公交办长途公路客运，确实有大利可图，这比简单地在原业务基础上通过追加投资赚取小额增量，不可同日而语。但为什么他们不赚反赔呢？我想，尽管主站场确实不具有地段和消费习惯优势，但完全可以通过网状公交线路、售票点、售票方式、方向停车场、组客方式等整体营销策划，以及不断地提升站场与车辆服务水平来弥补。但是，后者为什么就做不到呢？人才问题吗？资金问题吗？我想都不完全是，从后者主动采取的几次具有暴力性质的竞争性策略看，仅仅只有通过在前者主站场对面设置售票点尚算聪明外，其次是政府公关、舆论公关，最损人不利已的做法是在公交车广播中人为地略去前者名称，不仅损害竞争对手，也损害社会利益。可见，其主要的核心问题，是产权、制度与机制；然后是人的问题，体现为领导的思路、知识和能力等等方面。”
董事长哈哈大笑：“投资交通客运，只能是一项稳定的收益，而如何通过一定的经营方式稳住和提升顾客，来实现产业链的延伸和客户消费价值方向上的转移提升，是本集团作为战略进行考虑的。交通客运行业过去很好做，现在环境正在复杂化。您对此有何见解呢？”
D先生说：“可以说，区域经济不平衡既是兴建高速公路的原因，也是社会形成庞大人流量的原因，这使得我们国家的很多城市经济成为人流经济格局。但是，产业结构会得到进一步的调整，区域经济不平衡必定会慢慢均衡。不过，这也不是说，人们出行会减少，而是说这一消费活动会慢慢变得理性。这是第一个方面；第二个方面，我国开始强调‘节能减排’的国家竞争战略，从宏观战略上，国家必定开始不断降低高速公路的投资比重，并强化高速铁路网络建设，道路交通运输领域今后必定形成‘以高速铁路为主体、以公路运输为补充’的道路运输格局。事实也证明这一点，时间推移到2007年，随着铁路网络的不断延伸、列车班线的不断开发、经营模式的不断转变，长途公路客运市场也在不断承受挑战，很多黄金班线都在萎缩，甚至于，即便是在假期的客运实载量也和往年有了很大下降。”
“是啊。交通运输行业受国家政策影响大，这几年，客运如此，物流也如此。”董事长又问，“您如何看待清理挂靠车辆呢？”
D先生说：“这给公路客运并购市场又注入了一针强心剂，太多的相关企业都不是很有钱，尤其是地级市以下的客运公司。不过，‘肥肉易腐，骨头难啃’。所以说，并购必须要和战略配套，要从顾客的角度、管理的角度、网络化竞争的角度去对待并购，而不是从投资的角度，也不宜从单纯的规模化的角度。如果过多地考虑投资和规模化，暂时最好不要在这个领域有所作为。新国线利用‘清理挂靠’这一政策空间，开始着力收购线路，就是高明之招。我建议，在这个行业的并购一定要切记：
并购的目的，是顾客和市场，而不是资产！否则，必定有更多的负债和代价，会加载到冒失者与自负者的资产并购游戏之上！”
董事长深思良久，方才抬起头来，他看着D先生说：“您的很多观点都很独到和深刻！值得认真思考！嗯……我有个小问题，您说到的那家公交公司为什么找您呢，您又为何没有选择呢？既然他和长途汽车公司竞争如此激烈，他怎么没有想方设法留住您呢？”
D先生笑着说：“公交公司的CEO以为我掌握了长途汽车公司的机密，误以为我可以毫无保留地表白给他。但是，我不知道长途公路客运究竟有什么机密可言，也难以理解一个集团企业居然没有基本的战略架构设置。最重要的是，一个集团企业CEO不去关注战略问题，坚定地认为公司发展战略、组织架构与流程重组以及整体策划只是宏观问题，不停地关注待聘人才是否掌握了对手企业的机密及其成果，同时在拒不提供任何资料的前提下，希望我在进入他的集团之前就其城市公交部分进行实质性策划。这不是强人所难，就是对外聘人才过于谨慎的表现，即使真正地进入这样的企业也很难有所为。”
董事长问道：“您是怎么回答他的要求的呢？”
D先生说：“呵呵，我直言不讳地说：‘实质性策划，可以在聘任合同签订之后，入职者花一个期间形成；或者，您和咨询者形成合同，并配合提交相关资料。’”
董事长说：“您说得很好，他的要求是有点过分，竞争手段也是别有用心的。您放心，我这里肯定不会出现这样的问题。我也不会像一些CEO那样5000元都要自己签字，您这里，5万元以内都可以自己签字，您有自己的工作自主性。我也特别赞赏您的高层管理者的‘三分法’……”
董事长随即问道：“您将如何规划本集团的战略呢？”
D先生说：“战略不是一个简单和书面的表达，需要结合行业和企业的实际情况来定。在此，我先做一个概要描述。目前，企业最长只宜做3年期或更短期的战略规划，最好不要做更长的战略。按照我所了解的情况，我以为，贵集团在形成了特定的转型战略后，一定要在维持集团正常经营活动，特别是深化营销策划的基础之上，可以根据企业实际情况，区别对待，有所侧重地实施如下第一个阶段性策略：
第1年，为基础调整期：重点地厘清集团内部资源关系，上半年主要是围绕产业整合和结构重组，下半年适度进行人力资源整合；
第2年，为研发升级期与产业集中初期：主要是培育与发展集团的产品自主研发能力，同时参与、利用好奥运经济格局之后在家电与机械等制造业内的洗牌机会，积极实施相应的市场竞争策略和资本运作策略；
第3年，为相对稳定期：主要是进行产业集中和产品细分，形成并逐步突出主营业务，争取主营在市场份额上的提升性突破。
打好这三年的坚实基础之后，集团在下一个阶段就有了实现整体升级的条件了。当然，我还不是很了解贵集团的具体情况，所以，我还不能就战略问题进行具体细化。”
这时，董事长不好意思，却很警觉地问：“您将如何执行您的战略呢？培训辅导期会不会很长？”
D先生说：“战略规划可能是一本书，我也未必例外。实践中，坚决要摒除‘化简为繁’，要高度强调‘化繁为简’原则，至少要严格地做到以下三点：
（1）执行细则，要简单明了；
（2）管理程序，要清晰具体；
（3）考核标准，要简约量化。
因此，我的周工作计划与下达给相关方面的具体工作安排，不会超过一张纸。
另外，培训辅导是一个持续的过程，也宜结合实际情况，来有针对性、区别性地实施……”
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——《策略取胜：管理社会化》