我把以下的内容分成了三部分，分别叫做“创新”“变化”“服务”，三部分围绕一个共同的中心：企业用什么发展；贯穿一条主线：思维方式。希望能对尤其是中小企业的企业家起到一点参考作用。
一、创新
“创新”是推动企业成长发展的最大动力。然而“创新”对很多人来说又是一个十分陌生的东西。之所以这样说，是因为虽然每一个人都理解“创新”的字面意思，但对于某一个具体人或是企业来说，运用什么样的一种理念去指导创新，从什么方向去寻找自己的创新之路，从哪一点入手去进行创新？是很多人都回答不了的问题。我认为，这恰恰是作为管理咨询工作者和企业家需要具备的方法和技能。
如今，信息――浩如烟海；知识，个人再广博也只是相对有限的；能力，人上人、天外天；谁又敢说一览众山小？因此，要想找到一条能够惯穿自己这点有限资源的捷径，就只有思维方式了。这也是本文中我的一个主要论点。
是什么影响了我们对客观事物的观察？
“小时候，几个孩子在一起做游戏，我们捉来几只小蚂蚁，然后用卫生球（早期的一种衣物防虫剂，其主要成份是“萘”――注）在它们外围划一个白圈，这群蚂蚁需要很长时间才会从圈中跑出来。
现在，我们来做一个推论：――在地上撒一层蚂蚁爱吃的食物，然后在其中的一部分划上那个“白圈”，把一群蚂蚁放在圈中，结果可能是，圈中的食物越来越少，为抢夺食物的战争越演越烈，尽管外面的食物比圈内多，但，它们并不敢马上冲到圈外去……”
为什么？因为萘会发出一种难闻的气味，对蚂蚁来说就如同一堵高墙，因此根据它们的行为准则，尽管没有任何束缚，抬腿就可以“走”出去，可它们“看”不到。
同理，决定企业竞争的这个“圈”是市场定位和客户定位，而决定市场定位、客户定位的是企业决策者的思维方式。换句话说，就是你想让这个圈有多大？
在自然界中，物体都是多面体的，从数学知识中我们知道：一个立体最少也需要由四个面构成，当我们看物体时，只能看到物体的某几个侧面，不可能看到全部侧面。客观决定存在，存在决定意识，意识决定行为方式。每一个人都因他所处的环境、受教育的程度、和他已形成的行为方式等因素的影响而具有惯性思维，或者可以说他所看到的只是他想看到和想当然认为自己看到的那几个侧面。谁假如不信，我们来做一个简单的测试：你可以问十个人，问题是“洗枣”，看对方的理解是什么？大概不会有人会理解成别的意思，大家一致的理解是“洗澡”（思维方式中可以“看到”的侧面）；再比如，一个对北京地理十分熟悉的人，用他自己的话说，就是夜里都不会找错地方。但让他坐上直升机进入北京上空后他就发现，北京不再是他所熟悉的样子，很多地方都认不出来了。为什么呢？是因为从他感观上物体的侧面变了，一些原本熟悉的地方变得陌生了，一些原本认为很大的地方变小了，一些原本认为很小的地方原来很大，一些原本认为很美的地方变得平平常常，一些原本认为不起眼的地方却十分壮观。
实际上事物的另几个侧面是一直存在的，只是我们没有“看到”它罢了，正是因为没有“看到”我们就认为它不存在，这并不是我们无能，而是一切生物共同的弱点：即，没有感知到的东西就认为它不存在。所以竞争就只能在所“看到”的那个圈子里进行。假如有人能与众不同地从另一个角度去看待某个事物，也许他就可以“看到”该物体未被发现的某个侧面，也许就会发现一个未被别人认识的巨大商机。
这就是我用了很大篇幅想说明的问题的核心：思维方式的创新。它不在于如何做而在于如何想，如何摆脱惯性思维的束缚，改变思维视角。
例如从理论上说，从有手机开始，短信息这样一种营利模式的全部技术条件都已成熟，但为什么短信息服务的推出比手机晚了那么多？根据我的这一论点可以说这个“侧面”在当时别人没有“看到”，与许许多多聪明人的智力水平无关，只能解释是因惯性思维。
所以，管理咨询者、企业家应当具备首先发现“另一个侧面”的能力，这一创新性的思维方式富有价值、也最具有挑战性。
挑战思维方式
下面我试提出几种思维方式，谈不上“创新”，与大家探讨：
有人说：“永远不做开发顾客的事，因为风险太大了，开发成本太高了，让我的竞争对手去做，等对手开发出来之后，再寻找弱点把对手干掉，这样，顾客的需求就只能落在我的身上。”
老子说：“道可道也，非恒道也。”他的话在这里可以这样理解：一个企业成功的经验被总结出来可以进行宣传了，那这个成功就不会永久。正因为“成功”被总结出来了，弱点也就同时产生了。因此，标杆战略、跟随跑战略就是针对对手的弱点采用的有效方式。
不能说这不是一种竞争的思路，如果能称其为一种思路的话，那么是一种“先发制人”的思路。
帅先创新为企业带来的利润是最高的。再以手机短信为例，事实证明，这一创新的结果是为首先采用它的人带来了巨大的商业利益。当跟风者闻“风”而动时，就只能喝汤了，当然，汤也有别，不过是“浓汤”或“清汤”之别罢了。
当首度创新成功后，采用了战略保护，是以当时的环境为前提的攻击很难奏效的战略保护之后，该企业就可以得到丰厚的利益。例如可口可乐采用的技术秘密保护，就是一个典型的例子。物竞天择，竞争对手双方都会越来越聪明，因此双方都要仔细想一想在这种情况下我怎么取胜。
在中国，有很多企业家希望自己的公司成为“百年老店”，这种思想可能与我们的宣传有关，然而，中国的企业多如牛毛，成为百年老店的又有几家？我们不得不说这是一种错误的思路。正确的应该是：要长大，不要长久，这也是一种创新的思路。
正因为有上面我们说的风险存在，而且，因为时间越长，内、外部发生风险的因素也越多。我们对企业的定义是：以营利为目的。对企业家的定义就应该是：最会玩创新游戏的人。就好比冲浪游戏，不是比谁不掉下来，而是比谁玩得精彩。
什么是企业“长大”的发展思路？沃尔玛创始人山姆.沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到我们使那个市场饱和。”90年代初进军都市市场，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500强首位。
再例如：内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月成立，现拥有三个全资控股子公司、五个分公司、一个物流配送中心、六省、六市级总代理、703家连锁店。“小肥羊火锅店”遍布了全国（包括香港地区）。获“中国成长企业百强第一名”。
一种被人们忽视的、却又是古老的竞争方式
如同营销是竞争的产物一样，创新同样是竞争的产物，没有竞争就没有创新。我们过去，或者说直到今天为止，我们的创新思路始终一直都是正向的，你出一个技术，我就创新这个技术玩得比你更好；你卖一种产品，我就比你卖得更便宜。是一种赛跑的方式，谁先跑到终点谁赢，不是说这种竞争思路错了，而是它不完整。因为赛跑的前提是，作为对手的两个人必须能力相当，假如一个大人与一个小孩赛跑，结果会如何？遗憾的是，我们许多企业并没有认识到这一点。这是本文中另一个全新的观点：即我们不光和对手赛跑，也和对手赛足球。足球比的不是谁快，而是攻防的结合。在战术中就会有争、抢，有阻挡，有破坏，而不是各攻一面。
美国作家马克.吐温写过一本小说，名字叫《一个败坏了哈德莱堡的人》。很多人都看过这本书，对其中的一些有趣的情节可能记忆犹新：
不知什么时候，也不知因为什么哈德莱堡得罪了一个外乡人，所以他决定进行报复。因为哈德莱堡当时已经成为被公认的、道德高尚不可败坏的代名词，他的报复正是从这点开始，最后，他利用了人们的贪欲，经过精心安排，使哈德莱堡中几乎每一个人都成为嘲笑的对象。
一个个人与另一个被公认的、成为道德高尚不可败坏代名词的那个村庄――哈德莱堡之间的力量对比绝对不是势均力敌，但为什么最后个人战胜了村庄。
我的意思并不在于弱者战胜了强者，而在于他是用了怎样的方法去战胜对手的。凡看过这本书的读者都会知道，他采用的方法简单说就是“破坏”，问题是我们处于弱势的小企业如何借鉴一种“破坏”性的思路去战胜强大的对手，难道不值得我们深思吗？
另一个可以说经典的以小胜大的例子在电视剧《大染坊》中。上海最大的印染厂六合染厂与山东一个小染厂根本就不是一个级别的，然而六合染厂的CEO林祥荣，为什么败给了这个小名叫小六子的CEO陈寿亭呢？其中有两个因素，第一个是价格因素，当时虞美人牌的布卖一毛二一尺，可是CEO陈寿亭利用对手的八千件虞美人牌的布卖出了二分钱一尺，怎么竞争？第二个，也是最重要的因素，是满大街的叫花子都披上了虞美人牌，这样一来，顾客的心理因素起作用了，因为这时再穿虞美人牌就和叫花子没什么两样了。如果我们借鉴以上的取胜思路，仔细分析思考：作为一个小企业，应采用什么以小博大的取胜思路？
本世纪初，两个美国人提出了一种新的思路，叫做“破坏性创新”，它的核心是“动机不对称”原理。
什么叫“动机不对称”呢？比如，在电影中，一支强悍的军队被一个外星人打败了。“那支军队不论从哪方面说都是一流的”这样的评价里有一个重大的观念误差：就是以我们掌握的作战知识、以我们理解的作战对手为参照物来衡量的，然而当面对外星异类，不再是熟悉的攻击方式时，他们掌握的全部经验和技能就完全没有了用处。
动机不对称的定义是：资源分配程序的设计和完善是为了支持持续性创新，因此当另一种与对手原有的、且完全不同的经营模式出现时，原有动机使他们无法进行防卫。对于原有的经营模式而言，这一破坏对于他们具有毁灭性影响。
以上我们列举了几种思路，实际上，这些思路并不一定有用。因为成功的思路是不可能说清楚的，老子的思想认为：“道”是看不见摸不着的，如果“道”可以告诉人，首先就告诉兄弟了；如果“道”可以传授，首先就传给子女了。但“道”是遵从自然规律的。我们的问题是对“规律”的认识不足，创新的本质实际上就是如何发现规律、掌握规律、运用规律，在什么“环境”下“用”什么思路能够得到最大利益，这才是问题的实质
二、变化
有人说，如今唯一不变的就是“变”。创新的思路需要在“变化”中发现，成功的商机需要在“变化”中探索。
利润模式的变化和竞争模式的变化
供大于求的局面是因为很多同类型的企业，集中在一个相对较小的圈子里，经营较类似产品的结果。各企业为了自身的利益，进行着可以说残酷的竞争，而作为能为企业的生存带来新鲜血液的营销更是首当其冲。在营销的四个环节（产品、价格、渠道、促销）中，促销是最有效的方法，而在促销中最简单方法是降价。因此一些小CEO，当你与他一谈营销时他就会说，什么营销，不就是降价吗？地球人都知道，不用你给我讲。价格战使一些企业的利润降到了底限，为了生存不得不在成本上做文章，甚至在已无法压缩成本的情况下，不惜以损害产品品质和服务质量为代价地打下去。
当这一演变发生在某一个行业中，并且在该行业的每一个企业都不得不加入进来，以恶性循环的方式进行下去的话，将导致无利润区的产生。这就意味着在某一个地区行业范围内，从某一个时刻开始到未来的某一时刻终止，所有现在已进入、并经营该范围内容的企业的利润为零，甚至为负增长。
比如某一种家电产品，当它的技术没有秘密可言，全部工作都进入模块化、程序化时，我们来设想一下，这时在该行业中生产同类产品的企业间可以说进入无差别竞争，这时各企业所生产的产品从颜色、功能甚至服务方面几乎无差别，于是竞争的焦点只能在价格上，这时某一个品牌与另一个品牌间所代表的意义就是价格的区别，最终的结果会怎么样？没有任何悬念可言，结果一定是无利润区的产生，是在那之前身处其中的企业为了生存的需要而不得不采取的唯一方式。
在一些技术简单甚至说没有技术可言的行业中，由于集中了很多无差别竞争的企业，不存在层次上的竞争差别，因为在同一层次中也有对手在参与竞争，这时的竞争变为成本的竞争，如果渠道供货商统治了供货上游，给竞争者们提供同一价格的商品，最终有可能对该行业形成毁灭性的打击。无利润模式是一个巨型模式，需要有一个较长的过程，不可能在一朝一夕间改变什么，正因如此，也是在改变发生后凭某企业自身的力量无法挽救的。因此一旦被人利用，也将成为竞争的利器。这是本文的一个观点，一旦出现也是很可怕的事。
实际上，以上存在的威胁并不能对所有的企业奏效，因为一些新的理论和成功的实践为我们提供了一些有用思考模式：
在以下例子中就可以看到：一个原处于无差别竞争状态的企业是怎样走出竞争怪圈的。
湖北的一家饲料企业，原是该行业中一家普通的企业，所销售的商品与别人没有什么不同，而同样的饲料企业还有多家。在这种情况下如何提高竞争优势成了自身生存的重要问题。
为了使顾客的需求没有选择地落在“我的身上”，他们抓了两个关键环节，第一个环节是“与我做生意”成本最低。
为了达到这一目的他们先在农民中推广一种大户加散户的经营模式，一起来养殖，规模扩大，成本最低。之后找肉联厂，将养殖群体的猪与肉联厂对接，砍掉了中间商。
第二个环节是改变了经销商原有的销货、返款的单一功能，嫁接了一部分防疫、良种作为经销商，为他们提供相关生产资料方面的改进和帮助。养猪这两个关键环节不得不要，假如防疫不好就白忙了，或者猪光吃不长就卖不上钱。将防疫、良种这两个关键环节与饲料绑在一起，就形成了自己产品独特的差异化。这样，用资源整合的手段，打通了生产、流通、消费一整条产业价值链。
不同的促销方式得到的结果不同
提到促销，人们联想到的是降价、打折、买一送二、返利，就意味着给商家带来了损失，促销的产品要么商品不吸引人，要么价格不吸引人。这些已是司空见惯的事了。
我们抓了一个家乐福促销的瞬间，就像快照一样。
在一天中某一个时刻，水产部销售人员突然宣布：两小时促销―—鲙鱼每斤1元。之后搬出一箱箱银白色看上去很新鲜的鲙鱼，货好，降价幅度近60％。当然十分吸引顾客了。
让促销经常发生在对顾客具有吸引力的某一个商品上和有限的时间范围内，降幅大具有顾客吸引力。可以非常清楚地看懂商家的用意：
如今人们到家乐福这样的大卖场，已不再只是单一的购物，而成为一种休闲方式。甚至没有目的，买什么不知道，结果买了满满一车。这种“搭车”现象在超市中普遍存在。通过这种方式，家乐福达到聚集人气的目的，因为只要人来得多，他们的其它商品“搭车”卖出去的也多。反过来，有限商品在有限时间内的降价销售损失，对商家来说是可以忽略不计的。
我们有些超市，国内的，到今天为止还在提前宣布，“我店有多少种商品降价，每种商品是什么，降到多少钱，说得一清二楚，于是到那天人潮涌动，等打折期一过，店里又冷冷清清。大家想一想，为什么家乐福事先并不宣布，却能保持人流的均衡？
就在一部分企业还在用降价代替营销，用广告代替宣传，用经验代替管理，用销售额代替业迹的时候，竞争已经不再是企业对企业，而升级到一条产业价值链对另一条产业价值链的竞争。面对这样的变化，我们的企业家们、尤其是中小企业的老总们，你们有何感想？
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