天底下管人的事情最难做，职业管理者这类高级人才显然更是难管。作为CEO在面对职业管理者的管理问题时首先应在自己身上多找些原因自己首先做出些调整而不要单纯地等待职业管理者来做出调整，或者试图把诸多的责任推卸在职业管理者头上。否则，最终的损失方还将是CEO自己。具体说来，在职业管理者的使用方面，CEO主要犯了以下错误：
放权不当。在职业管理者刚进入企业的初期，为了体现对职业管理者的尊敬和重视，CEO们往往给予职业管理者较大的权力和自由度，希望职业管理者能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对职业管理者的一种激励措施。但是，人的精力和专业毕竟是有限的，难免有些方面顾及不到位，所产生的管理绩效也有限。同时，时间一长，CEO对职业管理者的热情开始下降，感觉到放权过多，逐步开始收回一些授权……CEO可能是出于工作需要，从理性的角度来调整职业管理者的职权范围，但职业管理者很容易从感性的角度来想这个问题，把权力调整的事情进行负面化。其实，CEO脑子应该冷静点，权力要一点点的给出去，尽量少干些先放权再回收的事情出来。
错误地表达了自己的不足。为了激励职业管理者放开手脚，许多CEO往往会强调自己在专业上的不足，意在要求职业管理者尽可能地发挥出自己的水平，以弥补企业当前的不足和欠缺之处。可是这样一来，职业管理者会认为专业能力是维系自己在企业里、在CEO面前之地位的资本。因此往往会愈加强调自己与CEO、与公司员工之间的专业差距，尽可能少的与CEO和员工进行专业上的交流和沟通，以确保自己的地位和价值不受影响。其实，CEO应侧重强调自己在精力上的不足，避免职业管理者居专业自傲，这也可以潜在地促进职业管理者在专业上的不断学习和进取。
做事的还是教人做事的。绝大多数CEO会把许多具体性的工作交给职业管理者，希望他赶紧做CEO交代的事、做大事、做CEO没有专业或是没有精力做的事。这有两个问题：首先，若是普通员工的平均水平有限，那么即便是职业管理者的水平再高，整体的执行力也没法保障，最后这成绩也很难出得来。其次，职业管理者直接干具体工作会导致干群关系的紧张以及管理难度的加大。实质上，作为职业管理者除了能发挥较高的专业水平外，更大的价值应体现在对整体员工水平的提升上，也就是说，要从做事提升到教员工做事。
主动和被动。许多CEO是把职业管理者当做二CEO来要求的，希望职业管理者能更多的从全局的角度出发，主动的来进行一些整体性的规划设计和具体事务性工作的统筹安排。可是职业管理者始终还是把自己看成是打工者，时刻注意自己与CEO之间的区别，在一般情况下不敢贸然行事，习惯性的处处等待CEO的指令，结果造成了CEO在等职业管理者，而职业管理者又在等CEO的状况，造成许多工作被耽误和延误。因此，作为CEO，还得要照顾到打工者习惯性被动等待指令的特点，别指望打工者有多少主动性，还得像对待普通员工一样，主动的来给职业管理者进行工作安排。