诚然，21世纪不是单打独斗的时代。企业的竞争不再是单枪匹马的竞争，而是系统与系统之间的竞争，价值链与价值链的竞争，联合体与联合体之间的竞争。
同为企业增长战略，与内生式、一体化战略相比，战略联盟（或准一体化）有何过人之处？中国企业的战略联盟为何相对短命？战略联盟中地心企业不可或缺，为何在中国更多是国有企业担任这一角色？为此，本刊采访了北京大学企业商学院研究中心执行主任张维智。企业增长新战略
《新经济导刊》：什么是战略联盟？战略联盟是在什么背景下提出的？
张维智：不要把联盟神秘化。如何理解联盟，只要看看政治联盟和经济联盟体，就会从中学到很多东西。企业作为经济社会中独立存在的小经济体，它跟国家联盟、区域联盟及各类经济体的联盟有异曲同工之妙。战国时期，六国伐秦、合纵连横，就是联盟，只不过联盟体是政治体、军事体；三国时期的孙刘联合抗曹也是一种联盟。此外，英联邦、欧盟、东盟、G20、G8 等都可以算作联盟。
严格意义上说，理论界的战略联盟概念在上世纪70 年代就已提出。那时，就已经企业在探索和实践。至于什么是战略联盟，现在说法很多，但归纳起来，有一个词语很形象：“准一体化”。我们知道，企业增长战略有三：一是，内生式增长，我们通常说的滚雪球。二是，一体化战略，即企业增长依靠向上下游扩张，兼并重组。一体化包括前向一体化、后向一体化等纵向一体化形式。三是，准一体化。准一体化是最后产生的，也就是企业联盟，包括产业联盟、行业联盟、区域联盟和混合式联盟。联盟企业间既能共享资源优势，又是独立王国。
《新经济导刊》： 与其他企业增长战略相比，战略联盟（或准一体化）有什么好处？
| darticle3/list.asp?id=154978|43
张维智：现在，竞争如此激烈，企业纯粹的内生式增长要缓慢而且痛苦得多。因为企业内生式成长只是依靠自身的力量，而激烈的竞争使企业积累资本速度减缓，也容不得企业按部就班地从容积累经验。
一体化战略是企业在一个产业链中，经营范围向前向后的界限的突破，在产业链中拓展。比如汽车整车制造，向前有零配件生产、钢铁生产、矿山开采，后向有汽车销售、售后服务等。再比如中粮提出的全产业链概念，使其
产业链延伸到从田间到餐桌。然而，一体化需要企业在整个过程中从人力、物力、财力等全程参与。换句话是企业用自身的力量来参与整个的一体化过程。
在一体化的过程中，产业链条中最薄弱的地方可能会产生烂苹果现象，而这个烂苹果会传染别的苹果。上游产品不管是好是坏，下游企业都要照单接收。比如汽车制造，上游生产的钢板再差，下游也要用。所以这对企业竞争力的提高，成本的降低，都会带来很多问题。
如何既降低风险，又能达到战略目的，那么就可以考虑使用准一体化来替代。这样，少用或者不用企业的物力、财力，就能通过联合别人来部分占有或者使用资源。这样好处很多。比如汽车制造业中的整车厂，即便前端生产钢板、配件的企业产能高于市场需求，销售不畅，或者其财务表现为亏损状态，对处于下游的整车厂没有什么影响。而且如果产业链条中上游产能不匹配，整车厂可以通过优化供应商结构来解决。
《新经济导刊》：战略联盟包括哪些形式？
张维智：战略联盟的形式，有契约式，也有股权式。契约式的联盟，就是大家签署协议：在资金、品牌、技术、通道、服务等方面达成共识，这样每个企业都保持独立性，又保持合作性，不像一体化的集团公司。而股权式的联盟，比如A 企业和B 企业分别出资5000 万、4000 万成立一个合资公司，这也是联盟。与并购的区别是没有隶属关系，大家平等合作。与并购的另一个区别是：并购一般是大吞小，也可能是蛇吞象，但联盟成员基本是各有所长，基本是门当户对的。可能A 企业在资金方面不如B 企业，但技术却比B 企业强。战略联盟可能是同一个产业链上下游的纵向联盟，也可能是横向的同一个链条节点的行业联盟，甚至并存的混合式战略联盟。此外，还有互补品、相关品的联盟。比如有的家电企业和厨具企业进行联盟，一起来打市场。此外，还有区域化联盟。比如一个地区不同行业的企业抱团打造共同的品牌（义乌小商品）。它们所处的行业没有相关性，惟一的关联就是处在同一个区域。在中国，有些区域联盟表现为地方政府为主导。
《新经济导刊》： 现在有这样一个趋势，战略联盟逐渐取代单打独斗的状态，这是否意味着更多的企业被兼并重组，企业数量将会减少？
张维智：随着战略联盟越来越多，将来行业集中度越来越高。一万个企业的竞争可能就变成一千个联盟的竞争，而不是一万个企业之间的竞争。行业集中度的提升，未必是企业数量的消亡，而是联盟数量的增长，是此战略集团与彼战略集团的竞争，未必是企业数量的减少。门当户对真“伉俪”
《新经济导刊》：如何对待战略联盟？既然联盟关系不那么稳定，联盟成员需要具备哪些素质？必要时是否需要制定几套预案？
张维智：联盟的目的就是用最少的代价获得资源的利用。联盟成员之间首先要相互认同。联盟成员不能表面上说得很光鲜漂亮，暗地里抱着不良的愿望参与到联盟中来。当然，联盟企业不求百年好合是可以理解的，因为联盟随时都可能破产。但是结盟就是盟约，就是信用，当联盟尚存时，就要全力把联盟的事情做好，当联盟不存在时，也不要耿耿于怀，要想好自己的出路。作为联盟成员，一定要有外交经验（企业的外交经验）。结盟时，要尽量地使盟员理念上统一，并形成相互信赖和依存关系，这很重要。你的联盟伙伴可能也会与你的竞争对手联盟，这一点都不奇怪。“只有共同的利益，没有永远的朋友”这样的外交原则，也同样适合于企业战略联盟。这要求企业家要有政治家的高度和外交家的手段。战略联盟是很好的东西，然而结盟者不要认为盟约永远会有效，联盟永远会存在，联盟解体是很正常的现象。当盟友背弃你的时候要不急不躁，要能忍受得住。但不可因噎废食，在竞争日益激烈的今天，不结盟不是明智的选择。在结盟过程中只要学会处理好盟友的关系，理解对方的心理感受，在组织和机制上做好约定和协调即可。
《新经济导刊》：印象中，中国企业的战略联盟，比较多的情况是看企业创始人或CEO之间的个人关系，个人关系好结成联盟的比较多。您认为，企业应如何选择联盟伙伴？
张维智：选伙伴的时候，要选门当户对，实力相当。盟员企业是朋友的关系，虽然朋友当中也分长幼，其中也会有权威人物，但这并不是父子关系，不是母公司与子公司的关系。有人把联盟比喻成夫妻关系，即伉俪就十分形象。如果不存在这样一个基础，联盟成员一方很弱，而另一方太强，联盟就不可能持久。
为什么G20、G8 是富国俱乐部，为什么它们不找穷国？当时土耳其想加入欧盟，为什么没有获得认可？就是嫌弃它穷呗，与其他联盟国家不相当，不般配。然而，穷国有穷国的优势，比如人力资源、自然资源等优势，也是可以结盟的。当然，攀高枝也是可以的，但那不会形成真正持久的平等的联盟。要想战略联盟持久，一定要优势互补。通过联盟，可以品牌共享、技术共享、信息共享、通路共享等，减少盟员企业的投入和风险。《新经济导刊》：与一类企业达成战略联盟谋求资源共享、优势互补不同，另一类企业具有相同的优势：比如产品、资源、团队、资本实力，它们的结盟有哪些目的？
张维智：几家企业产品、技术、资源都类似，本来是竞争对手，但是它们也可以联盟，这就是行业联盟。行业联盟主要是希望借此增加对供应商和客户的议价能力。比如，中国钢铁企业联合起来与铁石供应商谈判，银行企业联手向储户加收跨行业务手续费等。针对消费者的行业联盟容易受到质疑，比如形成所谓价格联盟。在很多国家把此类厂商合谋列为不正当竞争的违法行为。
一般的价格联盟会非常短命。最早，中国一些家电企业面对利润太薄的状况，成立价格联盟，约定大家坚守价格，谁也不降价，但盟约签署不过一周，就有企业率先跳水，而后其他企业也纷纷跳水，联盟解体。
《新经济导刊》： 如何管理好战略联盟？当联盟总体目标与联盟成员独立的目标不一致时，将如何处理？张维智：管理好联盟体的难度非常高。联盟体有其议事决策机构和机制。一般联盟体中都有一个协调小组，来沟通协调问题。但每个联盟成员都是一个独立的经济体，都有自己不同的利益诉求，它们的交集部分才是共同的目标。当联盟成员自己的目标与联盟体的目标发生冲突的时，很多人会选择自己独立的目标，这就非常容易导致联盟体被破坏。所以，管好联盟体是非常困难的。历史上，苏秦挂六国相印但最终失败也证明了这一点。令人遗憾的是，你最希望联盟起作用的时候，可能联盟恰恰起不了作用。
客观上，联盟的本质是用一种低风险的手段，来达到利用资源最大化的目的。实际上，世界上没有免费的午餐，有一利必有一害，你要想少花钱、少风险、多回报，就一定有别的方面让你多付出。比如你会消耗大量的精力和时间，你会承担不良的心理感受，也许因联盟，你的技术机密、你的独特的生产工艺被联盟者盗取等等。当初觥筹交错的联盟者，日后或成为步步紧逼的竞争者。
《新经济导刊》： 在宏观政策、法律环境方面，有没有使战略联盟更持久的强制措施？
张维智：联盟更多是靠约定，靠信用，未必都有法律效力，所以，毁盟的现象很常见。研究数据显，一般中国的企业联盟时间都很短，几年以上的联盟，多数都转化成另外一种形式，即从战略联盟变成战略一体化。要维持联盟的相对持久，可以选择共同成立合资公司或者相互持股。成立合资公司就好比是夫妻俩生了一个子，但是并不能因为有了儿子，就保证夫妻一定会白头到老。还有，相互持股也不能保证联盟真正的长治久安。
《新经济导刊》：与国外一些企业之间达成的战略联盟动辄几十年，上百年的时间相比，中国企业的战略联盟相对短命，为什么？
张维智：从历史上看，中国与国外有明显的差异。中国的政治和中国人的思想都追求大一统。国外，如欧洲国家过去都是城邦，各城邦最终会形成联盟国家，所以西方人骨子里就有联盟的概念，也知道如何看待联盟体，组织联盟，熟悉联盟的规则，也能接受联盟的条款，处理好联盟成员的关系，而中国人没有这种基因的传承。
另类“盟主”的启示
《新经济导刊》：战略联盟的目标不仅关系到各联盟成员能否获得利益，在更高面，可能会对国家的产业、行业发展产生重要影响。因此，对于盟主的要求也是很高的？
张维智：企业之间成立战略联盟，它们就是双边关系甚至多边关系。联盟成员企业都是独立的实体各有诉求，这就要强有力的盟主和懂协调的执行机构的负责人来维系联盟关系，并推动工作。联盟之中一般要有地心成员。它们拥有巨大吸引力把其他成员聚集在一起，如G20、G8 中的美国。龙芯团结了很多硬件、软件厂商，龙芯就是地心企业。
《新经济导刊》： 前段时间，河北钢铁集团以“渐进式股权融合”重组模式，与河北敬业、唐山松汀、邢台龙海、永洋钢铁、吉泰特钢5家民营钢铁企业签署联合重组协议。这实际上也是战略联盟。河北钢铁集团也是地心企业？
张维智：地心企业一定是有强大吸引力的企业。一家企业具有巨大的吸引力，吸引周边的企业过来，无可厚非。但值得研究的是，为什么河北钢铁集团成为地心企业？是什么原因使其成为盟主？
《新经济导刊》：在全世界，国有企业都有一个通病，那就是低效率。为什么河北钢铁成为盟主后，民营企业会靠近过来？
张维智：天下熙攘，皆为利来，皆为利往。近来我在思索一个问题，脑海里展现着这样的图像：未来中国，企业格局可能会出现一种变化，形成一个个战略团系。而所有战略团系的盟主都是国有企业。民营企业阵营最终出现分化，幸运的民营企业，成为各国有企业战略团系成员，不幸的民营企业被逐出主流经济圈。
河北钢铁团系聚拢了几家民营企业，那么山东钢铁、武钢会不会照单抓药呢?一旦这样的情况发生，中国钢铁业必将被这样的团系所分割。这些团系将左右整个行业的游戏规则和资金流向，那么，没有进入团系的企业将会逐渐被边缘化、被排挤出局，直至倒闭。推而广之，其他行业会不会发生这样的现象？从表面上看，这样的战略联盟有利于产业优化。但问题是，盟主不是靠市场竞争胜出，而是凭借原来的血统带来的政策优势，其本身是否具备盟主的优势，首先值得商榷。
全世界的经验证明，国企不会比民企有更强的竞争力。如果通过充分的市场竞争，产生一个表现突出的企业作为盟主，大家自然心服口服。但如果因其国企身份，携先天政策、资源优势成为盟主，那必将带来资源的浪费、效率的低下、价值观的扭曲和民众信心的丧失。
《新经济导刊》： 去年，山东钢铁重组日照钢铁同样饱受诟病。日照钢铁极力挣扎，虽也曾经历了反收购暗战，但无可奈何后只能割爱投诚。现象背后，还有哪些问题值得思考？
张维智：民营企业为什么要向国企靠拢？是积极的选择，还是无奈的选择？这涉及到民营企业生存环境的问题。哪个企业愿意拱手称臣？是不是背后有太多的无奈？现在的问题是资源过度集中，在有的行业，不依附国企这棵大树，不向国有企业投诚，民营企业可能连喝西北风都喝不上。如果民营企业家都知道，无论怎样努力，依附国有企业都将是自己命运的归宿，那么，我们苦苦追求的中国市场经济从何谈起呢？整个社会的创业热情和创新动
力从何谈起呢？效率与公平如何体现呢？以国企为中心组成的团系，在国内市场可以形成一种相对祥和的状态，但是放到国际上，还有多少竞争力？会不会还会像在国内一样呼风唤雨呢？我想答案一定不乐观。
还有，市场竞争最大的好处是让消费者获益。然而，一旦形成这样的团系，随着其他被抛弃在外的企业逐渐走向衰弱甚至消亡，几个团系凭借手中的话语权，对消费者的利益就可以置若罔闻。比如石化双雄，谁敢说它们没有密谋，谁敢说它们没有操纵民生？可以说，全面形成以国企为盟主的战略联盟，无论对中国经济的转型、社会资源的优化配置、改革开放成果的巩固、社会的公平和进步，都将是一种挑战。