2011年，中国企业走过了非常艰难的一年，在过去的这一年中，融资难、用工难、成本高成了横在中国企业尤其是成长型企业面前的三大难题。在2012年，如何正视过去的难题并针对性的找出合理的解决之道，不仅仅是企业、更是学界共同关注并乐于参与讨论的大话题。
根据金智资本的研究，目前的企业群中只有10%的企业在升级、20%的企业在转型，而绝大部分企业则属于温水青蛙无动于衷地。面对这样一种局面，注定了最终活下来的企业只是少部分企业，也只能是少部分企业。于企业而言，智者永远是稀缺的一种生态。
鉴于10%升级与20%转型的企业而言，在2012年如何整合资源进行战略突破已是企业需要考虑的首要问题。于企业突破的优先级而言，本人更倾向于先考虑从战略的角度来整合战略性资源，已确保战略起点的势能能够迅速引发蝴蝶效应，创造竞争优势与舆论的传播的价值。
根据笔者所供职的金智资本研究团队多年的观察，企业在重新制定战略规划并考虑整合外部资源的时候，可以尝试从以下三个维度进行策略性的战略性股东资源整合，以确保企业在整合资源的过程中能够兼顾近期、中期和长期三个不同发展阶段的发展。
一、产业链整合；考虑的是如何通过整合降低企业短期的系统运营成本，无疑，产业链上下游纵向的利益相关者若能通过并购重组的手段进行收购与被收购的战略整合，近期发展的成本问题可望降低。我们拿服装企业来举例子，假如一家运动服装公司通过投资的方式进入了上游的面料企业，那么可以预料的是这家企业会应短期成本降低而迅速提升自身在竞争环境中的短期竞争能力。
二、生态圈整合。考虑的是如何在降低了短期成本的基础上构建企业中期的发展势能；产业链横向的利益相关者整合能够让企业既构筑了中期企业的竞争能力又培育了资本市场与公众对企业的信心。同样拿运动服装公司来举例，如果能够在第一时间整合一家最大的西服企业来作为公司的战略性股东资源，这种整合很显然地帮助企业建立了行业门槛，西服企业虽然和运动服装部同属一个行业，但他们同属一个生态，故此考量，我们定义为生态圈整合。
三、变异圈整合。考量的是企业如何在未来形成整体竞争优势，着眼的是企业五年以后甚至十年以后的发展规划。这需要企业能够站在更高更宽阔的角度来审视商业生态，以此做出决断。从变异圈角度来看，我们寻找的不是一般性的、我们看得见的股东，但这种股东又必须具备强大的转型和进攻能力，具备转身可以进入任何领域的能力。对于运动服装企业而言，如果我们能够在早期进行战略性资源整合的时候，把国美电器这样的股东整合进来，于企业长期发展而言，无疑是百利而无一害。众所周知，眼下国美电器已经开始在卖场开设体育用品专柜进行相关产品的配套销售，谁说卖电器的一定不能卖衣服；应该说家电业和服装业完全属于不同行业，但国美有渠道优势和资本优势，因此它就具备转身消灭服装企业的能力。变异圈地整合需要企业必须超越眼前的一般性竞争局限，切实做到高瞻远瞩、脚踏实地。
如果我们的企业都能够按照上述整合原则去整合战略性股东资源的话，那么企业无论是短期的起步还是中期的快速发展或者是后期的超越性突破都会在竞争中先拔头筹、一马当先。