企业通过对现有或未来核心技术的投资，获得了技术资产。由于技术发展非常快，加之企业会随着环境的变化调整战略和产品策略，因此，企业非常有必要对已有技术资产的价值进行科学评估。以笔者多年的经验，企业进行技术评估时，最好按照两个步骤进行：首先，建立企业的技术、产品矩阵；尔后，根据企业关键核心技术对其竞争地位的贡献值进行评估。
产品与技术评估
企业在对每条产品线的评估前，首先需要识别企业为了保持和提升竞争地位所需掌握的核心技术是什么，以及能够从供应商和其他外部渠道获得什么样的支持技术。
一家小型车辆制造商在评估他的电动叉车产品线之前，认定自己现有的核心技术是储存能量的石墨酸性电池，以及把电能转换成动能的静态能量转换器和马达，控制卡车和叉车运动的控制系统，用来降低叉车重量的增强型塑料。他们也清晰地分析出了企业未来的核心技术可能包括：新型
的能量储存系统、机器人（代替人工）和计算机自动控制系统；而他们需要的支持技术包括，用来感应运动和静止障碍物的距离传感器和自动紧急刹车系统。
分析结果可以用产品技术矩阵图（右图）进行剖析。它可以表明哪些产品使用哪些技术，以及这些技术对于每种产品的重要程度，并按高、中、低和无4级重要程度进行分级。
对技术重要程度的评估应按照产品线计划或企业战略计划周期进行。这个周期一般至少为5年。在右图中，技术资产在整体上对企业的重要程度可以用算术平均数或加权平均数计算出来。其中，加权因素包括产品线的战略重要性、产品的市场定位、技术对于提高产品线竞争力的推动作用。
核心技术竞争地位
企业在分析核心技术的重要性后，还应对企业所应用的每项核心技术所处的水平进行综合评估。这样的评估有利于建立企业的竞争地位。笔者建议企业在进行这项评估时，最好是由知识渊博的工程师和所谓的“技术看门人”。在企业外部顾问的帮助下完成，以避免主观和妄下结论。左图反映了每项技术对企业的重要性（高、中、低3级）和企业所处的竞争地位（领先、相当和跟随3类）。左图是由核心技术形成的综合技术重要程度与竞争地位矩阵图，它显示了企业技术资产的价值。
如果企业大部分的技术处于左上角（高、领先），显然比各项技术分散在矩阵的不同位置要好得多；如果企业的技术都处于右下角（低、跟随），则说明该企业的技术资产的状况非常糟糕。
更重要的是，这个矩阵图还能指导企业确定对每项技术所应采用的策略。例如：
·T1 和T6 表明企业在对经营非常重要的技术上处于领导地位，因此，企业应当继续进行研发投资，以保持和提高其竞争地位。
·T4 对企业来说，处于这个位置的技术尽管在竞争中居于弱势，但它很重要。企业应根据市场所允许的赶超时间，针对这项技术建立重点研发项目或者实施购买，以便使其随着图2中的箭头方向，将T4从“跟随”提升到“相当”。企业如果无法做到这一点，就应该将相关产品线停产，因为它会逐渐失去竞争地位。
·T5 企业的技术如果在这个位置，说明这项技术处于市场领导地位，但它对于企业经营并不具有重要性。此时，可供企业选择的策略有两种：要么将该技术融入现有的产品或更重要的新产品中，随着箭头方向从“低”到“中”，继而进入“高”；要么利用授权使用的方式，把技术卖给对他们而言更重要的企业，或者建立合资企业，利用合作伙伴的资源发挥这项技术的优势。
·T3 这个位置的技术显然处于弱势地位，而且对企业而言也不重要。适合它的策略是，应当立即停止对这项技术的所有投资（除了继续监测该技术外）。
·T2 看上去显得很中庸的这项技术对企业的价值不明确。企业既可以努力把它提升到“高—领先”的位置，也可以在有限的市场空缺中采用它，尽管这个市场最终可能会消失。