企业管理:回答“炸掉你的人力资源部”的问题

各位同行，我在沈阳做HR的咨询顾问，也在企业做过HR的经理。我也和你们一样读舶来的外方管理书籍，在时间的历练中寻找自己的价值。没错吧，你们是不是也这样？我也有过迷惑，到底我的工作有没有价值？我也很勤奋，毕业好几年了，还象一个学生一样读书（不是混学历）可是我不觉得我对企业有太多的用处，尽管人力资源管理的的书还在大量的出版，努力宣传着人力资源多重要，可我觉得那仍然是苍白无力的，那些把总经理的工作强说成是我完全赞成“炸掉你的人力资源部”的意见，自己很可悲，学文科的男生，读了十六年书，突然觉得自己可能一点用处都没有，你说是不是应该哭？

但是我在不经意的巧合中有了极大的变化，因缘际会，我加入了一家咨询机构，是两国政府间的合作项目，由一家世界知名的咨询公司作为我们的技术指导，所谓指导，也就是带我们作一些项目而已，业务上我学的不多，但却学到了比业务知识还重要的东西，就是自己独立解决问题的思想。话说起来不新鲜，但真没太多作好的（恕我直言），我有机会介入了解许多企业的内部人的问题，矛盾的核心，了解了。和同事共同分析解决的办法，不经意间，我找到了我的职业的价值。之后为多家企业作了咨询，包括一家上市公司和中国的一家通信垄断企业的部分人力资源内容，效果都不错。我想把我的一点想法与同行分享。

企业的价值是人创造的，如果人不能（或不好）创造价值，做人的工作的人就是失职，对吧？先别管是不是人力资源不得工作。那麽我们看哪些人是做人的工作的。应该是指挥人工作的人，当然是领导，最大的是总经理，具体的是部门经理，对吧？那麽就有问题了，一、总经理有没有能力获得他对他想触及的人的指挥二、部门领导如何对部门员工指挥 三、各部门的指挥方法在协作中会不会互相矛盾，产生消耗。答案是；都有可能作不到，都有可能作不好。好好想一想是不是。部门经理考虑的多是局部的，但是整体的的没人去做。总经理只能管理中端，但终端他一定是不了解或了解不够的，我坚决反对人力资源部经理作成玩关系的人，这是我极为讨厌的。你要知道人不好好工作的原因一般也就是三种：一、没机会做二、不会做 三、作不好。如果是因为组织的功能有空白或重叠，那员工就没有机会干好，如果是因为对员工的工作不够清楚或者有其他障碍，他会作不好。如果他不会干自己的工作，他就是不会做，那就要教他会做。总经理要指挥几个人，但直接创造价值的工作一般不是这几个人干的，而直接作的人是否能作好，主要就在指挥的方法与执行的情况。而这些都不是某一个不单独设立部门就不会有人去注意的工作。为此，设立的部门我想应该命名为人力资源部吧！

我的观点，人力资源部门一半的工作，就是为人在发挥能力的过程中扫清障碍。

以上介绍的内容实现的工具就是各种业务技术，我把许多咨询的方法加入到人力资源工作中去，为企业建立了一个内部的咨询机构，具体的工作内容在此就不细说了，不是保守，大家可以email多讨论一下，主要是因为打字慢，没有力气把那些都敲进去，希望你们大家原谅。

刚才说了一半是清理障碍，还有一半呢。剩下的一半的一半，就是让人的能力提升（适应企业要求的提升，否则会群龙无首，各自为政），这里明显的工作就是培训。再有的剩下的就多是事务性工作了，作的粗细到位就看干的人了。

人力资源部的服务对象是内部客户，就想业务员为外部客户服务一样，我们服务的是内部客户，他们是否能有较高的条件发挥能力，就是我的服务成绩的反映。内部客户有上游的领导，与下游的员工，对他们的服务因工作位置与责任要求不同而有不同，在此就不细讲了。

我们的目标就是人尽其才，或再高一些。