中国移动是中国乃至全球最大的移动通信运营商，提供欧洲标准的GSM移动电话服务，在中国有超过1.8千万用户，约占全部用户的70%。联通是第三大运营商，同时采用GSM和美国标准的CDMA，在中国有超过7千万用户。
十年磨一剑。联通和移动的品牌在消费者心中已经渐渐形成，移动的强大网络信号覆盖，联通的大众实惠价格，似乎谁要改变这种现状都显得乏力，这就决定了他们各自的客户群。
结局似乎不会那么快写好。联通在2002年1月突然推出CDMA业务，在咨询公司的智慧援助下，意欲瓜分移动的高端客户。移动急急忙忙的在5月份推出GPRS业务来抗衡，想用增值的数据服务来弥补语言服务的不足，并大量印制宣传画册，声称未来电信的发展是由GSM向3G发展。
甭管联通和移动如何急，可消费者心里非常清楚，CDMA除了话音清晰这一卖点外，绿色环保中国消费者还不买帐，预存话费送手机和集团用户的优惠话费倒是吸引了一大批人的眼光，联通靠这种大出血的方式，上海联通从2002年4月份开始的业务增长率明显高于移动。移动的GPRS只是水来土淹的急招，吸引对网络半懂未痴的一群。倒是2000年下半月开始推出的短消息（SMS）服务—-移动的“移动梦网”和联通的“联通在信”—-让联通和移动都赚了不少，尤其是联通和移动在2002年5月1日的短信互通，更是起到了推波助澜的作用，据不完全统计，中国移动在2001年共发送159亿条（联通30亿条），2002年约750亿条（联通约150亿条），2003年春节7天的短消息市场就达60亿条（联通10亿条）。
由于联通CDMA销售策略的一定优势，移动的部分中高端用户开始脚踏两条船，同时拥有CDMA手机，但这绝不是顾客的长久之计，等他们享受完“优惠”之后，最终必将倒向一方，令联通和移动都颇有些神经紧张。
联通和移动这两大公司之间的竞争，就如同麦当劳和肯德基之间的竞争，不分春夏秋冬。但是，单靠补贴和低价是不够的，网络技术、营销战略和优质服务才是留客之道。尽管联通和移动之间进行了激烈的你来我往的频繁过招，但有一点是对方无法模仿的，那就是基于服务的核心竞争力建设。
电信运营已经进入微利时代，“在微利时代，企业的竞争，除了产品创新等因素外，服务将是一个至关重要的竞争因素”（南开大学国际商学院院长李维安）。作为电信运营商，必须靠服务来制胜。服务是树立品牌形象、抢占市场的王牌，也只有优质的服务才能形成品质、价值和客户利益的保证。
中国电信大客户服务中心总经理梁志平提出：“电信服务必须规范化、标准化，必须制订标准的服务流程，完全按照国际ISO标准提供高质量的服务。”但是，笔者认为，这绝不可能形成电信运营商的竞争力，因为电信三个窗口的规范化、标准化完全可以在一夜之间被竞争对手复制过去，而无法复制的，那就是基于人性化的卓越服务，进而形成的企业文化底蕴。核心竞争力的建设在于，通过服务来支撑品牌的那些经验、网络和渠道的组合能力。所以，2003-2005年，联通和移动的实际竞争将转向人的竞争，它的条件已经成熟：
1、对于中国企业来讲，2002年是一个历史性的年份，延续了半个世纪的铁饭碗固定工资制度全面向劳动合同制度转型。对于企业职工，全部采用合同制、聘任制和任期制，同时，用人唯贤代替用人唯亲，能力居上代替资格居上。用人制度的设计以最充分开发员工能力、最充分调动员工积极性为宗旨。
2、人事制度的彻底变革，为联通和移动过去谁也不敢碰的人事问题解围。以往，对于优秀的管理方法，他们是心有而力不足，感叹方法一流却不能实施。
3、联通和移动树立核心竞争力的需要。优质的服务和客户满意，电信三个窗口的一线服务人员的素质起着决定作用，如何挑选优秀人才、如何训练他们、如何通过服务来建立核心竞争力便成了关键。
4、WTO的大市场需要。螳螂捕蝉，黄雀在后，习惯于在联通和移动之间互相拼杀，有没有想过民族企业与外企之间的抗衡演练？电信运营商必须预见到外资公司在服务上的强大竞争优势。
所以，联通和移动在人力竞争的第一步将是基于岗位认证制度的换血，有计划的淘汰那些不合适的一线人员，以补充适合新的服务需求的人才，以真正达到服务创造财富。
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