企业管理:饭店人力资源开发与管理的再思考

现在如果您问中国的任何一位企业家：经营企业最重要的资源是什么？几乎所有的企业家都会异口同声地说：人力资源是最重要的资源。但是，是否每一位企业家都真正认识到人力资源是最重要的资源，可能还有一段距离。而真正掌握企业人力资源开发与管理知识和技能的企业家可能还在少数。国外饭店管理专家已提出饭店传统意义上的CS（Customer Satisfaction）战略转向ES(Employee Satisfaction)战略转变，即只有满意的员工，才会有满意的客人。可以肯定地说，在新世纪里，中国饭店业实现经营现代化、利润最大化的目标，对人力资源开发的依赖性将更为显著。所以，人力资源的开展，将仍然是我国饭店业面临的重要课题。掌握对饭店的最重要的资源——人进行开发和管理的技能，在外部可以提高饭店的凝聚力，外部则可以是饭店获得竞争优势，通过对人的培养来树立起自己的品牌形象，进而获得更大的经济效益更主要的，是让这种“活”资源发展、壮大，使饭店业可持续发展。

一、饭店人力资源开发与管理的现状分析

（一）教育投入不足。

饭店职业教育投入不足，严重制约了我国饭店经济的持续高速增长。这是由于重利用轻开发、重数量轻质量的观念所造成的，其后果是服务人员和管理人员的总体素质受到限制。有人说，中国的硬件质量达到了世界先进水平，但是服务却落后了二、三十年。我们可以从外国进口设备，但最终产品的质量却无法进口，因为大批劳动力无法进口。从这个意义上讲，饭店职业教育的发展和饭店员工素质的提高就成为了当今饭店人力资源开发和管理的头等大事或首要问题。

（二）管理者素质不高。

首先，饭店管理者的传统观念有待于转变。他们总是比较习惯于用固定的、静止的、单一的观点看待管理和管理的环境，在管理中总是注重管理目标的单一性，而忽视其多元性；一味要求管理环境的稳定性，而忽视其创新性和变革性；过分强调组织的一致性，而忽视了来自于不同立场的建议性……其次，饭店管理者的管理方法和技术有待于改善。由于技术进步，使管理工作更加复杂化，管理者只靠议论、估计、总结这类经验的方法已经远远不够，而且只掌握一些较为简单的定量管理技术，是不能适应未来管理需要的，难以解决日益增多的综合性问题，如人—组织，服务—市场，结构—规模等。其三，饭店管理者的任用、选拔制度有待于完善。对有限的人力资源未能加以合理的利用、使用不当、用非所学的用人机制，使许多管理者无法施展其才能，严重影响了人才的积极性和创造性的发挥。

（三）对人力资源管理者使用的障碍。

很多饭店在人力资源管理这位饭店取得竞争优势方面设置了障碍，正如某饭店的一位人力资源管理人员所说：“在过去，人力资源只能一直就像被保存在计程车后行李箱中的备用轮胎，出现紧急事件时，把它取出来，紧急事件结束，它就被放到了一边。”无法赢得饭店高层管理部门的信任和支持，给人力资源管理人员带来两个具体问题：第一，饭店高层经常拒绝他们的劝告并且不推行人力资源管理者的最佳实施方案；第二，很少有人在更广泛的饭店管理问题上听取人力资源管理人员的建议。

（四）因人设岗与因岗配人的矛盾。

饭店的规模是有限的，岗位也是有限的，所以必须在确定岗位之后，依据岗位的需要来配置合适的人才。

各种思维类型的人所适用的岗位是不同的。目前国外在人的思维模式上从两个维度把人才分为四种，而这项技术在中国的一些企业里已经得到了发展并且日趋成熟，ABCDXY六种12个思维模式把人才尽收眼底。

第一，主管型尤其是高阶主管，适合此类型的人应该是遇事沉稳，不慌不忙；处事坚强，不易妥协；对目标有信心，勇于挑战的人。第二，幕僚型，知识面广阔，尤其是现代管理知识丰富，沟通能力强，富有协调能力，这类人适合任非直线的主管。第三，销售型。性格外向、脑筋灵活、信息灵通，加上勤快，不畏辛苦，待人热心，不怕挫折，具有上述特质的人通常可以成为企划或销售高手。第四，技术型。求知欲强，耐心，执著，且能锲而不舍，具有这些特制的人，较适任开发或技术性工作。第五，监察型。做事细致，待人持重，对企业中称，此类人适任企业里面类似财务、稽查方面的工作。

但是，过去，一直到现在，很多饭店的人力资源开放方面都没有认清这一事实，或者没引起重视，因此，在实际工作中出现了很多人与岗位、人与人的矛盾。

二、人力资源开发与管理地位和职能的新变化

（一）地位的变迁

1．知识经济时代是一个人才主权时代。随着以智力和知识为特征的住处化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新住处新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值的资源。“资本跟着人才跑”，谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在21世纪世界经济赛局中稳操胜券。

2、人力资源真正成为饭店的战略性资源。把人力资源变成是一个战略性的转变不再简简单单地把人的消耗尽视为成本，人本来就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育使其富有经验和价值等手段方法得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益，其价值不可估量。

3、人力资源开发与管理是饭店战略管理的重要组成部分。人力资源开发与管理的地位日益强大，在战略上，必须得到饭店总经理的充分重视，在战术上，技术日趋先进和成熟，保障着整个饭店战略目标的实现。

4、人力资源部门性质发生了变化。人力资源部门是经营人的能力的部门，对人力进行投资和开发，建立完善的职位体系、培训开发体系和职业生涯规划等；是职能管理部门，负责人事、绩效、薪酬体系的控制；又是服务部门和保障部门，为所有一线的员工进行服务，保证他们无后顾之忧，全心全意地为客人服务；更是饭店战略指导和辅导的部门，建立并完善企业文化，并随饭店规模的变化和人力资源工作的规范，引入人力资源开发和管理信息化体系，实现现代化的人力资源开发管理。

因此，人力资源部门的责任更加重大，任重而道远。

（二）职能的变革

1、职能新特点

（1）人力资源开发与管理部门的新职能：向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。这里的人力资源产品是指包括员工的职业生涯设计、提供晋升、学习的机会、培训等等在内的所有有关人力提升的项目。

（2）企业与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作关系。这里的心理契约就是指员工在饭店期间感到工作是快乐的并愿意进行工作的一种心理感觉。关键是在于一套大力强调人的作用的哲学。

（3）人力资源开发与管理的新准则：这里可以用一系列的词语来概括：沟通，共识；信任，承诺；尊重，自主；服务，支持；创新，学习；合作，支援；授权，职能。

2、人力资源开发与管理重心的变化

（1）人力资源开发与管理的重心在于开发员工的能力，使员工与饭店共同成长。即饭店目标实现的过程也就是每位员工自己的理想实现的过程，保证每一位员工的成长方向和饭店的成长方向相一致，但是可以允许成长速度的差距。

（2）人力资源开发和管理的核心是人力资源价值链管理。

能力不同 岗位不同 作用（贡献）不同 价值不同

这就是实现人的能力价值化的过程链，因此在对人力资源价值进行管理时，就必须进行这样的流程：

能力测评 使用 评估 培养 开发

（3）人力资源开发与管理战略任务是构建智力资本优势，而途径就是通过对人的潜力的开发和培养。人力资本在饭店中可分为两种：技术创新人才和市场运作精英人才，而这两种人如果能在人力资源开发中得到提升，实现增殖，其价值将是不可估量的。

三、饭店人力资源开发与管理的新思维

（一）人力资源开发与管理是战略管理

人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是饭店战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与饭店战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与饭店战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表）：

表1：人力资源管理与饭店战略之间的相互关系：

制定有竞争力的饭店战略，通常基于对饭店的内部和外部的分析，从而确定饭店的优势、劣势、机会、威胁（ S trengths， Weakness，Opportunities，Threats），这种方法我们称为 S WOT分析。

　　SWOT分析的依据是饭店的使命、远景、目标和价值观；通过分析外部、内部环境、资源等制定饭店战略。

　　外部分析：指通过对组织的运营环境进行分析来分辨出饭店所面临的战略机会以及所受到的威胁。在此，机会是指：尚未被开发过的市场、新技术、尚未利用的人力资源。威胁包括：人力资源短缺、新的竞争对手进入、竞争对手的技术创新、将出台的对公司有负面影响的法规等。

　　内部分析：通过对组织可能获得的资源的数量和质量进行分析，从而确定每一项资源对饭店来说到底是优势还是劣势。从而为饭店的战略形成提供依据。

上述分析中涉及到的因素都与人力资源管理紧密相关，通过分析就能制定出有竞争力的饭店战略和人力资源管理战略。

这里必须提到战略执行，也就是把战略付诸到企业的日常工作当中去。

战略执行的成功与否主要取决于五个重要的变量： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、培训开发；报酬系统；信息及信息系统类型。

　　人力资源管理对其中的三个基本变量负有责任：任务、人员以及报酬系统。首先，要想使战略能够成功地得到执行，就必须对工作任务进行设计，然后再以一种有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。其次，人力资源职能必须确保企业能够得到适当的人员配备、这些人必须具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。第三、有效的薪酬管理系统是人力资源充分发挥作用的前提。所以，人力资源职能所扮演的角色就变成了：（1）确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需要的各种不同类型和不同层次的技能；（2）建立起“控制”系统，从而确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战略规划中所确定的目标的实现。亦即企业战略是通过对人力资源实践的管理来达到目的的。

　　人力资源职能可以被认为是由六个人力资源实践所组成的，每一家企业都可以从这些人力资源管理实践中选择出一套最适合执行自已战略的人力资源实践。这六个人力资源管理实践是：1.工作分析与工作设计2.招募与甄选3.培训与开发4.绩效管理5.薪酬管理6.劳动关系管理。

（二）人力资源开发与管理是开发管理

1、人性化管理。

在饭店人力资源开发与管理中，充分尊重人性，挖掘其闪光点，必须做到尊重、信任；了解，谅解；关心，帮助员工。有人说，饭店是一个创造快乐的行业。

礼让三先

不发脾气 （管理层） （员工） 爱心

让员工说话 用心管理 用心服务 细心

尊重其独立性 耐心

管理者不要表现得太聪明

目

标 目

标

员工满意 客人满意

这是一份简单的快乐工作模型，通过这个模型，可以看出人性化管理的关键点就是创造一种快乐工作的氛围，从饭店内部管理层到员工都能在工作中找到快乐和满意。

2、能本化管理，即以能力为本位的管理。

（1）能力发现机制，也即人才的招募体系。

首先，树立正确的人才理念，也就是坚持适用就是人才的理论。工作就犹如钥匙孔，找到适当的人就犹如找到适当的钥匙一样，一打即开。

其次，树立正确的人才标准，所谓人才，应适应行业的需要，作为一名真正的职业人，例如饭店人，这些人在掌握饭店专业知识的同时，必须正确认识饭店的性质和特点；还应适应本饭店的需要，明确特定的饭店文化和管理风格；更应适应岗位的需要，找准关键要素（责、权、名、质、利）和核心能力。

第三，招聘策略。在树立了正确的人才理念和人才标准后，招聘就成为一种流程性的工作程序。可以通过委托猎头公司来招聘有管理工作经验的高级人才；可以通过聘请来借用外脑；可以通过广告来公开招聘信息进行内部或外部招聘；可以通过与人才的私下交易中从其他饭店中挖人；当然也可以通过与竞争对手公开的商调来要来人才。

最后，测评技术。通过一系列与工作有关的测评项目如心理素质测试、职业能力测试、岗位技能测试等来测评应聘者的职业态度和能力。根据岗位的需要来进行筛选有此能力的人来担当此任，并且熟练掌握了这套测评技术后，能够用最少的时间和精力来招聘到最适合的人才。例如，总经理是A型思维模式，则在招聘总助的时候需要招来C型的人；若经理是Y型的思维模式，则助手必须是X型人。

（2）能力使用机制，也即人员的配置体系。

用人不是科学，没有既定的公式，也没有必胜的技术，但是有三点是衡量用人的准则：第一，用可以帮助饭店赚钱的人，但是很多企业文化中的用人原则都是着重短期的利益，考虑短期内为饭店创造利益，但是过度重视金钱的价值对工作动机的技法会有不良的影响；第二，用可以帮助饭店成功的人，这些人必须具备这样的条件：勤奋的工作、努力的学习以及拥有良好的人际关系；第三，不会伤害饭店的人，人既可能成为“资产”，也可能成为“负债”，也许两者兼有，一个人品各有缺陷，破坏饭店形象、制造是非影响团结、偷窃或侵占饭店财务等伤害饭店的行为都是饭店用人的一大困扰。

通过公平竞争来使员工上岗，而更重要的是要知人善任——用人所元，用人所长，用当其位，也就是使员工的兴趣与特长同他的岗位相容，使员工的擅长于职位相匹，使员工的人品、德行与其职位相称。

（3）能力开发机制，也即人才的育成体系。

饭店的人力资源开发归根到底是要解决企业对人才的需求问题，一定要对适用的人，赋予适任的工作同时加以培训更大的工作能力，并激发起工作动机，与企业同步发展。提升人才的方法是坚持成人学习的原则，通过案例研究、研讨会、游戏、角色扮演等方式来达到培训和提升的目的。

3、职业化管理

学习是防止人折旧的最有效的方法。从饭店的角度来讲，职业化的员工比专业化的员工更加受欢迎，因为这样的人不仅会带来一系列的专业技能，更可以给饭店带来一种“空杯心态”；从员工的角度来讲，专业化是非常容易的，只要掌握一门专业的技术，但是，随着信息技术的迅速发展，几年的时间，所有的专业知识就可能被淘汰掉了，或者说，刚刚毕业的学生已经掌握了充分的专业技能，超越的速度也是比想象的要快得多。但是，一旦形成了职业化，就不会有这种担心，永远不会担心别人的技术超过自己，因为是在一个不断学习和充电的过程中实现工作永不失业的。

要建立继续教育和终身教育的学习机制，构建，建立不同教育相互沟通、衔接的教育体制。实施“员工素质工程”，构筑人才成长的新高地。

（二）人力资源开发与管理是投资管理

1、培训开发体系的投资。

一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起“干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信人的人才。

这一投资体系包括培训的管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常相近，按员工入店顺序，可以制定新员工入店教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

需要强调的是：我们投资的，不仅是培养员工的技能，更包括员工的好品格，使其无论在任何场合都按最高要求的行为标准做正确的事情。

2、绩效管理体系的投资。

这应该说是人力资源管理中最难的一项工作，难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但是，这项投资是必然的，必要的，因为饭店需要明确的“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长饭店中的不良风气。

绩效管理体系的投资包括：绩效管理制度的建立、绩效管理流程的控制、素质管理制度的完善、部门及个人绩效考核实施管理办法的贯彻等几项内容。

3、薪酬激励体系的投资。

这项投资包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案等。

这项投资可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。

4、信息体系的投资。

基于互联网平台的现代饭店人力资源开发与管理，包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、职业规划、评价中心等模块。

这项投资不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源部门的业务流程，并为饭店和员工提供增值服务。借助现代化的分析和测评手段为人力资源开发与管理服务，这也是现代人力资源开发管理的必然趋势。