人力资源管理完全可以当作一门生意来做。
首先，算出员工的招聘成本、使用成本和离职成本。招聘成本包括招聘、面试费用，培训费用。使用成本包括员工的薪酬、业务费用、办公费用等。离职成本包括离职时可能发
生的赔偿金、业务暂停的损失、责任应收款项和潜在的业务损失等。特别是离职成本一项，越是重要的职位增长弹性越大，绝对不可忽视。算出成本以后，再计算出该员工就职期间为企业创造的利润或者价值。如果企业得不偿失，就表示在该员工的使用上出了问题。如果这样的个案经常出现，就说明HR的工作水平出了问题。
其次，把适合企业的人才招进公司来，是对HR销售能力的考验。很多HR认为，人才来不来是企业的吸引力问题和是否有适合对方职位的问题，却没有反省自己在招聘时候的表现。一个蹩脚的说明会和面试，很可能让本来已经心动的人才掉转身影。其实，当HR在面试应聘者的时候，应聘者也在通过HR评价该企业的实力。如果发现招聘者的水平、能力不怎么样，就会对企业产生误解，甚至觉得无法与这样的同事共事而拂袖走人。
在人员的使用过程中，要定期评估他们是否按照企业的需求发挥了作用和创造了价值。如果做到了，就要留住这样的员工，就如同留住好的顾客一样。如果相反，就要想办法“请”走不能满足企业需求的人，把位子空出来请更好的人。这方面也需要一定的技巧，既要保障其他员工工作的正常进行，也要让走的人心平气和。
最后，还要充分利用合同和劳动法规，合理维护企业的利益，保障人力资源的稳定。例如，签订技术保密协议、从业限制协议等，不可由于把关不严、方法不当，造成企业投入付之东流。如果在上述方面再加以深入和细化，逐渐加强人力资源部门的经营意识，就有可能逐步地把人力资源部门变成一个利润中心了。 ,