一、 | 学习型组织： |
¤ | 学习型组织被喻为下一世纪最有竞争力的组织，成为学习型组织须从五项修练开始。 |
¤ | 五项修练为：自我超越、心智模式、团队学习、共同愿景及系统思考。 |
¤ | 组织学习的三项核心能力：看清复杂的能力、滋育热望的能力、开创性交谈的能力。 |
¤ | 五项修练是一体的，而系统思考是五项修练的核心，经过系统思考的修练看见世界原来是一个整体，这时部门之间的墙会逐渐消失，知识可在学习引擎内流动。 |
¤ | 运用改善心智模式的修练，可突破我们的习惯领域，熟练此项修练可缩短从学习到创新到工作的时间，加快学习循环的速度。 |
¤ | 从员工的自我超越到建立共同愿景，使公司成为实现理想的场所，而不再是以劳力换取金钱的工作方式，这会激发每个人自我学习的意愿。 |
¤ | 团队学习的修练，帮助我们建立良好的学习环境，让员工彼此的想法及意见自由的流动，使得知识生产发挥相乘的效果。 |
¤ | 何谓学习型组织：那些能持续不断提高一种能力的组织；一种创造他们真正关心的结果的能力。 |
¤ | 管理者的新角色：学习的教练、愿景的仆人、组织的设计师。 |
¤ | 学习型组织的五项教练: (1) 系统思考：思考、形容及了解系统之间互相关系的方式，帮助我们看清 如何才能有效的改变系统。 (2) 自我超越：学习如何创造自己真正想要的未来，在组织中培养自我实现的能力。 (3) 共同愿景：将个人愿景整合为组织共同的引导原则，激起大家对共同愿景的承诺与奉献。 (4) 心智模式：学习发掘内心世界的图像，并检视内在图像如何影响我们的行为及决策。 (5) 团队学习：提高群体沟通的效率及共同思考、共同创造的能力，让群体发展出超乎个人才华组合的智识。 |
二、 | 系统思考： |
¤ | 系统思考即用新眼睛看世界，是看见整体的一项修练，让我们看见相互关联而非单一的事件。 |
¤ | 理解世界的层次:事件è趋势è结构è心智模式è愿景 |
¤ | 系统基模可提供说明的语言，帮助我们能更清楚的解释及说明复杂的现象，并找到解决之道。 |
¤ | 有经验的管理者，知道如何去解决问题，但却很难用语言完整表达出来，而运用系统基模，可以很轻易的描述各类问题，协助管理者将经验传承给员工。 |
¤ | 对学习型组织而言，只有当系统基模成为管理者思考的一部份，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们重新调整我们的认知，更进一步，我们要去创造我们想要的结构及结果。 |
三、 | 心智模式： |
¤ | 心智模式即一张隐藏的心灵地图，深植于我们心中的各种图像、假设、故事，日积月累后决定了我们对世界的看法，在内心深处，我们知道自己需要些什么，透过这项修练，带领我们进入一个探索的过程，不断看清自己的思考与行为。 |
¤ | 培养主管所需的重要技能：清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主见也有开放的胸襟。 |
¤ | 我们的想法可能互异，但此时的目标则是，帮助需负最大责任或最为关键的这个人或这个团队，建立可能的最佳心智模式。 |
¤ | 不断改善自己心智模式的人，做事会变得更有效率。 |
¤ | 许多不同的心智模式可以同时存在，全都需要以未来的情况加以检验和重新考量，这就需要组织忠于真相的精神。 |
¤ | 心智模式的修练技巧：反思与探询。 |
¤ | 反思：用在放慢思考的过程，更能察觉自己的心智模式如何形容，以及如何影响我们的行动。 |
¤ | 探询：如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题，当彼此都敞开心胸，深入了解双方看法时，会发现有全新的看法。 |
四、 | 团队学习： |
¤ | 团队学习，应以成员整体搭配，实现共同目标的能力与过程，此能力为聆听、反思、探询；此过程为将共同愿景变成个人愿景的延伸，不仅有共同愿景，也要共同学习。 |
¤ | 团队学习的修练：深度汇谈、讨论、善用冲突。 |
¤ | 深度汇谈：即自由交换各种见解而呈现不一致，来探究复杂的问题，汇集共同的意义或新的看法，所以深度汇谈，不是探究真相，而是建立共同的意义。 |
¤ | 建立愿景的过程，就是一个处理冲突的过程。 |
¤ | 工作伙伴之间真正能发挥力量，反而是在看法有差异时。 |
五、 | 共同愿景： |
¤ | 愿景：一个大家希望共同创造的未来景象。 |
¤ | 价值观：一切行动、任务的最高依据和准则。 |
¤ | 目标：在短期内达到的里程碑。 |
¤ | 愿景的背后存有一种价值，即使无人支持，仍然去做。 |
¤ | 愿景是什么并不重要，重要是能够发挥什么作用。 |
¤ | 不鼓励自我超越，很难培养对共同愿景的长期奉献。 |
¤ | 当人们愈来愈清楚自己想从工作及生活中获得的东西，而组织也能提供这份清单上愈多的东西，来自成员的贡献就愈多。 |
¤ | 愿景领导的基石：厘清个人愿景的能力，聆听与探询别人愿景的能力，汇集共同愿景的能力。 |
¤ | 深度汇谈，不是探究真相，而是建立共同的意义。 |
¤ | 深度汇谈之重点：聆听、兼顾主张与探询，以共有意义为焦点。 |
¤ | 深度汇谈之做法：以”我”发言，尊重地聆听，沉默也是一种参与，有所感才发言。 |
¤ | 我们希望能与倾听并关爱自己的人相互伴随。 |
¤ | 愿景源自何处不是最重要，而是共有、共享。 |
¤ | 意图建立共同愿景的领导者，第一步要放弃宣示或制度化；其次，乐于和他人分享自己愿景。 |
¤ | 下一世纪的领导者，以愿景带领自己及共随者。 |
¤ | 建立共同愿景的五个方式：告知、推销、测试、咨询、共同创造。 |
(1)告知：领导者很清楚愿景是什么，组织将遵循他的愿景发展。 | |
(2)推销：领导者很清楚愿景是什么，但在往下走之前，他需要说服组织接受他的愿景。 | |
(3)测试：领导者对于愿景是什么，有一些想法，在往下走之前，他想要了解成员对愿景的反应。 | |
(4)咨询：领导者正在整合组织的愿景，在往下走之前，他希望组织成员能提供一些创见。 | |
(5)共同创造：领导者和组织成员经由合作，一起建立共同愿景。 |