管理者要同时扮演救火员、啦啦队和心理辅导医生的角色，在面对危机时必须迅速作出判断；但是在和员工沟通时，却一定要耐着性子。决策是要化繁为简，但执行却是要化简为繁。
如临大事有静气
——从摩托罗拉公司看SARS危机中的员工细节管理
摩托罗拉（中国）公司于4月底发现了一例SARS病例，被感染的员工入院治疗后，目前身体恢复良好。据摩托罗拉（中国）公司公关部经理陈雷介绍，在过去数周内，面对突然而至的疫情，摩托罗拉及时启动了危机管理系统，迅速制订出业务持续发展计划，力争公司与员工共渡难关。
遇到对员工健康和心态造成极大影响的SARS危机，相信任何人的心里都轻松不起来。 “人是企业最重要的资源”，这是刚刚荣获今年“亚洲最佳雇主”称号的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志的信条。关键时刻从容不迫地采取有效措施保护员工安全，是企业人事部门在此时的最重要工作。
为此，记者采访了清华大学深圳研究生院的王强博士和创值（上海）管理咨询公司总经理姚燕洪先生，请他们谈在SARS危机中企业应对的一些细节及对员工的关怀之道。
从小事抓起
最近在做危机管理的研究和演讲并在深圳一些外企做了相关调查的王强认为，由于SARS在密闭空间中最易传播，企业可关闭所有内部电梯，鼓励员工走楼梯。办公室和厂房门窗一律打开通风。
针对SARS的接触性传播特点，企业在条件允许的情况下，可改装人流量大的门（如洗手间），拆掉门把，改用内外两面推进设计。水龙头改用电眼自动开关。
他还建议，公司应要求每位员工在“SARS危机管理计划表”中签名，了解自己需要承担的责任。这样就省得出现问题之后，会有一些人推诿事前没有人指示自己该如何处置。
此时，HR应建议公司领导加强内部双向沟通。姚燕洪先生所知道的有一家公司，不久前发给每位员工一本小册子，里面集中了有关SARS所有的知识，公司还专门开通热线，接受员工家人的咨询。此时给予家中发生困难的员工经济上的支持所造成的激励和向心力，是平时给员工送生日蛋糕所无法比拟的。
台湾五星级的晶华酒店发现，原本平时很难做到的开源节流和教育训练，SARS一来，员工都乐意配合。高阶主管与基层员工分享心得，不要只把业绩下降和外在环境恶劣当威胁，“你不可能改变外部，我们不应该一直抱怨，而是要逆境突围。”晶华酒店此时设计员工成长分享课程，从一级主管组成的“危机处理委员会”教起，再一层接一层，传递给所有的员工。大家知道有危机，反而愿意一起和公司并肩作战，学习不同的工作技能。
日本很多企业在业绩不佳或市场不景气时，人力资源部索性利用这段相对空闲的时间对员工进行培训，而不是慌作一团。同时也可对员工胜任力（competency）进行改变，改变其能力、行为和思维模式，与企业文化配合起来。当外部环境好起来时，别的公司也许什么都没做，而本公司员工的竞争力却加强了，一举两得。
摩托罗拉公司在遭遇SARS时，一面对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，同时根据卫生部颁发的有关非典型肺炎防治场所严禁使用中央空调的通知，曾于5月3日至11日暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用紫竹院的办公设施，少数员工在楼内办公。
公司实行了“轮班制”，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下工作人员充分利用便携式电脑、高速拨号连接，电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，也克服了SARS所带来的困难。
接着，鉴于防治SARS工作的严峻性及长期性，摩托罗拉（中国）公司进一步采取了新的预防措施，包括在摩托罗拉大厦入口处安装了红外线体温测量仪，要求员工每天查体温，为员工提供午餐盒等，强化员工身体健康意识，保障工作环境的安全卫生。
管理者的“逆境情商”
管理者要同时扮演救火员、啦啦队和心理辅导医生的角色，平日的逆境情商就要很高。管理者在面对危机时必须迅速作出判断，不能有丝毫迟疑；但是在和员工沟通时，却一定要耐着性子，确保每个人都能了解细节，清楚进行改变的真正用意，决策是要化繁为简，但执行却是要化简为繁。
情绪直接影响员工行为和生产效率，因此，HR管理者和公司高层要努力化解员工的不安情绪。
记者在与上海波特曼丽嘉酒店的员工交流时得知，SARS事件爆发至今，酒店总经理狄高志亲自主持两次员工大会，全面通报情况。酒店800多员工，上班时间早晚不一，狄高志便从上午8点到下午4点，连续开了4次会，保证与每一名员工交流到。同时，他向员工保证，SARS期间，身体不适的可提前休年假，但不会辞退任何一人，也不会降薪。这样，不仅让每一个人都对疫情了如指掌，从而临危不乱，保证了酒店正常经营。记者在上海波特曼丽嘉酒店大堂酒廊里，没有感觉到一丝恐慌情绪，像平日一样高朋满座、觥筹交错。总经理狄高志则与下属们一起喝咖啡，谈工作，神情自若。
人性化裁员
遇到危机，若不得不对员工队伍动手术，又如何尽可能地做到人性化并把动荡降到最低呢？多年来在日本和台湾从事人力资源管理的姚燕洪先生认为，HR绝不是应急时才发挥作用的部门，而必须建立长远的战略规划，建立健全的HR管理发展体系。正常的HR是力争让公司的人事不发生危机。做得好的HR，是“无形胜有形”：它在发挥作用，但公司领导和员工感受得到却看不到。一旦发生危机，HR就将协助CEO，消弥问题于无形。
一般而言，所谓的危机事故主要是指例如，爆炸和火警；危险物质的泄漏；恶劣天气；交通事故；工作场所的暴力事故等。像SARS这样突如其来的传染病或疫症，国内外企业遇到的都不多。
但是不管如何，大部分危机事故都会造成市场的突然变化，顾客需求降低。必然涉及到员工自身利益。
企业“瘦身”，作法不同，但也可以做得很人性化，姚燕洪说，“最重要的问题在于，沟通非常重要。”发生危机时，让所有人知道：不裁员就要关门。因此，公司决策一定要透明，有困难坦诚沟通，才能得到员工的理解。在台湾，有企业员工甚至会组织“自救会”，工会代表自动提出部分减薪，这时CEO会顺水推舟，感谢工会和员工对公司的体谅，并承诺如果到年底危机过去，恢复正常生产，一定全额补发，甚至加倍奖励。当员工感觉到公司是一个大家庭，作为一分子，他们愿意为这个家作出牺牲。这样，裁员阻力也会降低到最小。
有的HR会建议CEO这样做：裁员之前，给被裁员工提供必要的信息和训练，帮助他们获得应征工作的一些技能。甚至有CEO主动与人才交流中心和就业辅导机构联系，把被裁员工名单提供给他们，拜托对方如果有机会请优先解决这些员工的工作。企业在困境中挣扎，还做了自己能为员工做的最大努力，面对此，员工还有什么话可说呢？
只要HR和公司高层以诚心、爱心来处理这场危机，员工看在眼里，记在心里，这也给企业形象加了分，甚至，这些被辞掉的员工会成为企业的忠实顾客。