教练
教练是一门必须从实际经验中获得的艺术。
以《内在诀窍》的方式来解释，教练就是指导你如何进行行为改变。这是一种通过对话及惯用方式来创造环境的艺术，这种惯用方式就是指导人们以全身心投入的态度朝着自己期望的目标前进。这需要一个必备的因素，就是你不但要关注外部的结果而且要关注被教练的这个人。但这点又是无法传授的。
《内在诀窍》是在教练的环境中产生的，然而它又是关于学习的。教练与学习这两方面是共同进行，不可分割的。教练指导学习，教练的角色与运用首先开始于运动领域，但渐渐被证明它对于使个人及团队作出卓越的表现是同样必不可少的。自然，那些要求高素质员工和团队卓越表现的管理者都想要赶上教练的步伐。
教练并不是解决问题的人。在运动场中，我必须学会如何教得更少而学到更多。商业领域的教练也是如此。谁是问题的所有者？在一个为管理人举办的教练研讨会上，我给他们做过几个游戏，其中一个就正好提出了这个问题。在游戏中有三个人分别扮演不同的角色。一个人充当教练，一个充当客户，而另一个则观察他们的对话。这个客户要求想一些他需要教练的方面，比如说他有什么问题，他需要怎样的技能以及他如何达到目标。而这个教练不会受到任何关于如何教练的指导，这个观察者则被给予一些特别的规定，如何变化观察与报导的角度。在这场对话的前几分钟，这个被教练的客户是非常活跃的，他努力提供有关问题的相关信息给教练，而教练此时是处于聆听状态。一段时间后，两个人的身体姿势会有一个突然的变化。这个客户的身体会往后靠就好像表示这些问题真的是他的问题，而教练会开始谈话，通常是极力说出一些对此问题的解决方法与观点。很有代表性的现象是，这个客户接着会下意识地使教练偶尔打断他们的谈话，而这样做最终导致的结果就是表明他们提出的这个解决方法是行不通的。第三个观察者只要求注意问题的所有者什么时候及是不是从一个人转移到另外一个人。几乎在每一次游戏中，第三个人的回馈信息都确定的表示几分钟之后这个客户已确实成功地把他们问题交给了教练，而解决问题的重担大部分转移给了教练。
我们大多数人在非常小的时候就学会了这种解决问题的模式。也许是我们的父母急切想做个好父母，为了让我们获得技能与信心，他们为我们解决了一些本该由我们自己解决的问题，我们也往往期望从教练或父母那里获得这种帮助。我们可以得到答案，但技能和自信心却得不到增长，因而还是无法解决将来出现的类似问题。反过来说，我们往往在作为父母或教练时又会认为我们去解决小孩或客户的问题是理所当然的。
以谈话形式教练促成他人改变
在《内在诀窍》的教练那部分中，教练试图从被教练人的角度看问题是很必要的。通过学习客观的聆听客户的谈话，教练就能掌握这一职业最重要的聆听技能。学会聆听后的自然结果是学会问一些问题来帮助客户把自身越来越多的问题暴露出来。教练所提问题是要先发掘一些关于被教练者的信息，然后帮助被教练者自己思考这些问题并找到解决方法而不是给被教练者提供解决方法。理想地是，每一次教练对话的最终结果都是客户感到更有能力去做一些改变。
《内在诀窍》的教练部分有三个内容的谈话：一个是有关认知的谈话（客户从中会获得对自己目前状况最清晰的认识）；一个是有关选择的谈话（客户从中清晰地认识到自己期望的未来目标是什么）；还有一个是关于信任的谈话（通过谈话被教练者会利用更多的机会去接触内部和外部的资源从而能由现实向期望的目标迈进）。这三个方面：认知、选择、信任同样也是学习本身这三点的基础，也是关注的重点。
任何谈话中都有认知、选择与信任的话题，不同的是有的侧重这个话题而有的则侧重另外两个话题。关于认知的谈话的目的是要帮助被教练的个人或团队提高对目前状况的认识，也就是了解他们目前状况中最重要的方面。
教练聆听时既要了解到被教练者看待目前状况时所明确表示的态度也要了解他隐含的方面。用一些引起被教练者注意力的问题或话语，教练能使他对目前状况的认识更确定更清晰，就好像开亮了汽车的前照灯，擦亮了挡风玻璃一样清晰明了。但记着，认识本身就是治疗。谈话的主要方式是把注意的焦点放在关键性的变化上。教练可以以一个非常泛的问题开始谈话，诸如“你近来怎样？”然后缩小注意的范围到诸如”你向客户展示你的产品或服务的优势时，你觉得客户的反应怎样？”
“你有没有从他的面部表情或身体反应观察到什么特别的东西?
还有”你如何知道他什么时候开始接受你所说的话或者是你在反驳那些相反观点时他什么时候是处于接受状态？另外，”当你意识到对方有所抵触时，你的反应和表现是怎样的？”这些问题必须是在很客观、不带任何评判的情境下提出，否则的话只会引发他们的抵制情绪而不会提高他们对自己的认知。
有关认知的问题并不要求答案是非常有效的。客户只要实事求是的表述他们的认知是怎样的。认知的程度决定是否要更注重他的可变性。谈话的结果是客户与教练都更清晰客户的认知程度。每一个问题其实通常都在前一回答里埋下了伏笔。在这个过程中，客户会自动地更有意识的调节下一次谈话侧重的方向。
所有教练谈话中，有一点自然而然形成的，那就是客户与教练的意识都更清晰，也更具变化性。有关认知谈话的前阶段的非限制性问题有下面一些：你现在怎样？你有什么想法？当你看某人时你观察到什么？你对这种情况有什么感觉？你了解某某什么？你不了解什么？你如何界定你的潜在问题？你如何解释你的任务？这种情况中最关键的变化是什么？他们怎样互相关连？你对某某预期的结果是什么？这个任务中你接受了怎样的标准和时间的框框？什么已经行得通？什么行不通？
有关选择的谈话的主要目的是要让客户知道他们自己是可变化的，因此，他们有选择的能力并能够朝着他们期望的目标方向迈进。如果在关于认知的谈话中你是以一般性问题”你现在怎样”开始谈话的话，那么在关于选择的谈话中你要问的问题就是根本性的问题”你想要什么？”认知是关于目前的状况，而选择是关于自己期望的将来的状况。教练就要有承诺的帮助客户找到他自己真正应承担的义务是什么。
有时候这也意味着要信任这个客户能取得相当水平的成绩，但就从客户目前的表现来看，他又是无法做到的。教练的部分艺术就在于能察觉到被教练者最大的潜能而不是只是把他局限于最低的可能性中。
然而，这又不代表毫无区分的设定高标准。有的人把标尺设得太高，结果反而成为他发挥最大能力的障碍，而不是对他真正能力的肯定。教练问一些问题使客户对自己想要做的事有一幅尽可能清晰的图画。教练还会要求客户更深层次地看待他的目标，让他考虑他期望达到的目标背后的目的是什么而不仅仅是目标本身。在谈话中客户会有一个产生结果、比较结果、然后考虑结果，最后做出承诺的过程。这同样也是个机会让他看到这些互相冲突的想法，而这些想法或许是他在真正采取行动前必须解决的。
下面是一些我在有关选择的谈话中常使用的一般性的开放性问题：
你真正想要什么？
你想有什么成就？
你做某某的好处是什么？
如果不坚持某某，你付出的代价是什么？
从现在起到某年某月的某个星期，它会是怎样的？
那些结果你不喜欢的方面是什么？
完成某件事全身心投入的方式是怎样的？如果你以全身心投入的态度去做某件事，你应该怎样做？
你想做哪些改变？
在这种状况中你感受最强烈的是什么？
你这么做是为了谁或是为了什么？
这样做如何与你目前的工作次序相符？
对于行动的过程你有没有任何冲突？你有没有觉得你的行动过程有什么不妥？
你在此事上的努力之后获得的成功对你来说意味着什么？
你能想到什么其它的可能性？
另外，我对自己或是客户用得最多的一个问题是：
你为什么想那样做？
我发觉关于选择的谈话对于区分客户的最大可能性与仅看到一些不同是最有用的。这使得客户能够做出选择，与自己的目标同步前进，因而有机会达到真正的改变。承诺一词通常被客户解释为义务，即一种与自己无关的承诺。只有当一个人把对他人的承诺与对自己的承诺实际上相联系并且这种承诺是他对自己主要的承诺时，他才能做到真正的改变。对于在企业环境中工作的人来说这点是尤其困难的。但当客户能发觉这种目的的一致性时，他们就会协调自己的动机，使他们有动力以清晰的概念逾越他们追求巨大挑战时面临的巨大障碍。
有关信任的谈话–或许任何教练谈话最重要的结果是谈话结束时，客户感觉到被尊重，有价值并有能力向前迈进。这是他们对自身和自己潜能的基本信任，它给予他们一种信念他能做到改变。
客户感到可以利用很多资源，那也就是说他们能利用一切必要的内部和外部资源来达到目标，教练不要做一个给予答案的人，解决问题的人或是裁判，这样会损害客户的孕判摹?br>
我们继续用汽车来做比喻的话，认知就像车头灯，使视野更广阔；选择就是行驶的轮子，而期望即是燃料；客户好比司机，他具有人所具有的所有内在资源–包括学习与信任的能力以及获得这些能力的信念。
信任自己是所有小孩的天性，而教练的工作就是帮助客户学会不去怀疑和害怕并同时限制他们随时间的增长而无可避免积累的一些假象。信任是教练谈话中最微妙的东西，也是《内在诀窍》最关键的概念。
在信任的谈话中，被教练者的自我妨碍是最小的而对自我能力的承认与肯定却会大大增长。
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