企业集团系统分析
一、 企业集团系统模型
企业集团因其多元化结构，多种联结纽带，多层次结构等特征，构成了一个非常复杂的系统，该系统由多层次的子系统构成，同时又是社会大系统中的一个子系统。图1所示为企业集团的系统图。
1、系统结构
图中虚线框内所示为企业集团的基本层次结构，虚线表示企业集团是一个非实体形态的开放系统。集团以核心层为中心分别由紧密层、半紧密层和松散层所围绕，紧密层是核心层控股的企业，半紧密层是核心层参股或紧密层控股的企业。松散层是与核心层有协作关系或紧密层控股的企业。这是一个主要以资产为纽带、结构完备的集团系统。作为社会大系统的一个子系统，企业集团又与环境、供应商以及竞争者发生密切联系，图中外围实线框即为社会大系统。
第一， 系统关系
企业集团作为一个开放的系统，与内、外部存在着三种关系，即:
能量、物质、信息等交换关系，图中以 表示；
约束或控制关系，图中以 表示；
比较参照关系，图中以 ‖ 表示。
上述三种关系在管理实践上具有丰富的具体表现形式，那就是第二章所论述的企业集团的四个层次的关系，即法定关系、章程关系、协议关系和非约定协同关系。这些关系决定了企业集团内部的各种管理功能的内容和作用范围。在企业集团的不同层次之间，上述三种关系具有不同的功能内涵，从核心层到松散层呈现出功能递减规律。比如对紧密层的约束或控制关系，其功能包含了集团的整体性、局部性和混合性等全部管理功能，而对松散层的约束或控制关系的功能内涵则主要是整体性管理功能。
从集团系统图还可以看出，集团系统的内部关系替代了成员企业作为单体企业时的部分对外关系：即使外部市场内部化，从而使有关关系的作用环节更简短，作用更直接，更迅速，并促进了成员企业内部的组织创新和管理方法创新，因而达到了成本的降低和效率的提高。这是企业集团系统的优越性之所在。
图1、企业集团系统图
图中： ： 表示交换关系，包括信息、能量、物质等内容的交换；
： 表示对交换关系的约束或控制关系；
：表示比较参照关系。
集团与外部社会大系统的三种关系表现在集团及其成员与供应商、购买者、环境的能量、物质、信息交换关系；供应商、购买者、竞争者和环境对集团及其成员的约束或控制关系；以及集团及其成员与外部竞争者的比较参照关系。同样，这些关系也有着非常丰富的具体表现形式。它们决定了企业集团管理的根本目标和原则。由于集团系统的存在，集团成员企业与外部的关系由作为单体企业时一对一的关系变成了多对一的关系，这无疑有利于集团成员企业克服其在物质、能源、信息等诸方面的限制，增强竞争能力，实现资源的高效利用和经营效果的提高。这是企业集团系统相对于单体企业的又一项优越性。
按照现代系统论理论来分析，企业集团系统内、外部各项关系中，内部交换关系是集团系统产生协同作用的基础，正确处理集团内部约束或控制关系以及比较参照关系，则是集团系统获得协同效益的保证；而集团与外部的交换关系，则是集团系统不断扩展形成有序结构的必要条件。
第二， 系统特征
企业集团系统不是一个实体，而是按照某种目的将众多实体组织聚合起来的虚拟性结构组织，表现在其组织功能是以其核心层（或发起单位）为依托，组织边界具有不封闭性。这是企业集团系统最重要的特征。这一特征为集团系统进行结构性扩展提供了最大的空间。也就是说，企业集团这种经济组织比单体企业组织更宜于壮大发展，这是企业集团组建和发展的动因之一。
由于企业集团系统是以核心层为中心的聚合体，系统由单体企业系统的异构组织转变为同构组织，即构成集团系统的子系统间具有结构相似性和功能相似性，因而集团系统形成高度的协同性。系统通过协同作用，可以产生出附加效益或附加效率，从而形成整体效益或效率大于部分之和的结果。这是企业集团组建和发展的动因之二，同时也是集团扩展的内部手段。
集团系统的内部关系显示，系统各子系统间的动态作用关系是一种网络关系，因各子系统的差异性，系统要素间具有非线性作用。而从社会大系统来考察，企业集团系统是一个非平衡的自组织系统，因此，企业集团系统又是一个耗散结构。在这种非平衡系统中，只有进行与外界的能量，信息和物质交换，才能通过系统状态的涨落维持系统的有序性和自组织性。集团系统的这一特征揭示了企业集团的另一动因，即企业集团的最大驱动力是实现与外界更大规模的能量、信息和物质交换，这也是企业集团扩展的外部手段。
二、 企业集团的协同作用及其产生条件
协同作用是指由处于动态相互作用中的各子系统或子系统的各组分结合起来的联合作用。系统论认为，协同作用分为正协同作用、负协同作用和中性协同作用三种情况，只有正协同作用才能产生整体大于部分之和的协同效益（附加效益和（或）附加效率）。协同作用的形成源于系统的一致性要求和互补性要求。系统内各子系统或子系统的各组分的动态相互作用达到了一致性和互补性，便形成了正协同作用。一般本文所指企业集团系统的协同作用大都是指正协同作用。
对于企业集团系统，由于其子系统具有结构相似性和功能相似性，母公司和各子公司是处于整个系统中的动态相互作用的有机组成部分，因此其具备了产生协同作用的必要条件。企业集团的协同作用表现在六个方面：
一、 通过扩大经营规模带来平均成本的降低，产生规模经济 性；
二、 通过扩大经营范围带来联合经营总成本的降低，产生范围经济性；
三、 通过加速集团内部企业间的交易过程带来流通成本的降低，形成速度经济性；
四、 通过扩大资源总量带来竞争优势的提高或竞争成本的降低，形成聚合效应经济性；
五、 通过资源的共享或资源的有效配置带来资源利用效率的提高或成本总量的降低，形成互补效应经济性；
六、 通过组织结构的重构和统一分工带来组织效率的提高或管理成本的降低，形成组织协作经济性。
然而，企业集团的发展实践证明，并不是一采取“企业集团”这种组织形式，便能获得附加的协同效益。企业集团要获得协同效益还必须具备充分条件，这些条件就是，企业集团必须从管理体制、组织结构、管理方法和手段等管理要素和环节上与系统的一致性要求和互补性要求相适配。
管理体制是集团系统内部关系的性质界定和原则界定。如集团内部约束关系的集权或分权性界定、约束关系主体的民主化原则或专制化原则或民主集中制原则的界定、内部资源交换关系的独立支配原则或按计划统一分配原则的界定等等。能否通过对集团系统内部关系的正确界定形成系统的一致性和互补性，管理体制是充分决定条件。
集团系统内部关系的实现途径则是由集团的组织结构所决定的。如集团总部设置投资中心、财务结算中心，便是系统内部资金交换关系的一种实现途径。组织结构是否有利于集团系统内部关系达到一致性和互补性，是集团能否获得协同效益的关键因素。国外企业集团发展的经验表明，无论是从单体企业发展到企业集团，还是在企业集团的自身壮大发展过程中，都必须不断地变更组织结构亦即进行组织重构才能适应系统内部关系发展变化的需要，从而保证系统的有效性即取得协同效益和经济效益。
集团系统内部关系是一个错综复杂的体系，对这些关系的处理是科学与艺术的结合，必将受到管理方法手段、管理者等多种因素的影响。因此，要取得集团系统的系统效益还必须注意管理方法和手段的选择以及管理者队伍的建设。
,