提名考核
（因为自己在国企，一些情况有局限，“提名考核”的蓝本正在设计中，下面只是我想到哪说到哪的不系统的东西，希望批评，稿子是一个半小时前开始打的，见笑了）
在搞了无数的考核之后，忽然觉得自己走进了误区，这个误区主要是以下几个：
1、每次考核之后，对考核的结果都不满意，总认为自己漏掉了什么，考核的评价的准确性，连自己都怀疑。当把评价意见交到上司手中，自己在忐忑不安。一旦上司拿着考核意见书，冲你吼：“他能给奖励？他前天刚睡了我老婆，你知道吗？”他睡了你老婆我怎么知道，我又没睡你老婆。于是满肚子委屈，考核这活真的没法干了，到底让我去考核什么？
2、无数次地细化自己的考核指标，但依旧觉得不全面。有了无数次“莫名其妙”的各方面指责之后，自己跟自己较劲，把考核指标无休止的细化，甚至考核到上厕所的次数与前列腺分泌的关系。在发现自己已经把考核指标写成厚厚的书的时候，也就不知道该考核什么？怎么考核了？我还能完成考核吗？
3、360度全方位的考核，依旧不保险，最好再复查一遍，720度才好。因为人力资源部的人员不可能对公司的所有专业都清楚，考核的角度、指标都很多，尤其是一些定性的考核内容，总觉得拿不准。如果把考核的任务交给各部门去做，因为他们做的未必符合要求。自己不能找着让上司骂。所以狠不得考了一遍，又一遍，什么时候准确了，什么时候拿给上司。
4、考核出的先进分子，让人觉得“不塌实”，考核出的落后分子，又很难堂堂正正地说他落后。在拟订奖励名单的时候，手一直在抖，“哥几个一定给我争口气，这几天千万别出什么差错，你们要是让公安局逮了、出了工伤，可是砸我老兄的饭碗。”跟落后分子谈话，是让人最头痛的事，你说他指标完成不好，他说自己人际关系好，好多事都是他去协调的；你说他经常讲不利于组织的话，他说自己没一项没完成；你说他错误很严重，他说谁没有错误，怎么我的错误就严重了。没辙，真想辞职不干这受罪的活。
5、如果考核后，不奖励和处罚某个员工，就觉得考核工作没有做。把考核结果看了一遍又一遍，真看不出谁特优秀、谁该惩罚，于是把结果拿给上司，结果一通臭骂：这么多年你白干了，十个手指还不一样齐，怎么好坏不分。我分了，可谁也没有达到得奖和受罚的地步，你让我怎么办？让上司骂极了，我就编，不知道有多少人占了便宜，又有多少人当了怨死鬼。
6、针对每个员工的每次考核后的意见和建议都基本相同，为此经常恼火。按照考核的程序，每次需要把结果反馈给员工。也不谁出的馊主意，反馈的时候一般要指出员工的一些不足，以便让员工不断进步。有的人的确不好写不足，怎么办？不写上司不愿意，怎么能没有不足？“人无完人、金无足赤”吗？结果又是编。而绝大多数的员工的不足，是几年一贯制，自己也承认，就是不改“粗心的依旧粗心”“脾气暴躁的依旧在伤害下属”。于是上司依旧说你考核了半天反馈了半天，一点事也没有解决。
7、不计成本地加大考核的投入，生怕上司说自己的工作不力，不细致。考核成本的问题，我在前面的文中已经说到了。
怎么才能够走出误区？我们只能走出考核本身的内容。考核是什么？考核无外是实现组织目标的一种手段。所以我们必须从组织的角度来体会考核。一个组织要实现目标，必须去解决一个一个的问题，把所有实现目标的问题解决了，目标也就实现了。考核是一种检验，这种说法没有错，但检验是针对团队的、是针对目标的。而考核是针对个体的，有人说不对考核也是针对团队的，而团队内部的考核是针对什么的？所以考核的最终是针对每个实在的人。其实，在日常中，你周围的人都在考核你，包括你自己也在考核自己，通过这种“考核”和“反馈”，你在不断修正自己，别人也在适应你。而这种“考核”不是我们人力资源部门做的事，也没有必要参与其中。在我们人力资源部门考核人这种高级动物的时候，我们不能象对其他动物或植物一样采取抽样的办法，因为每个人的差异是很大的，主要是他们有支配行动的思想。那么怎么去考核，才能把人的考核与对组织的检验结合起来？一个组织出现了运行不正常的时候，（记住是不正常，可能是快速的向目标前进，也可能是速度减慢或偏离目标。）必然是其中的人发生了情况，最能够感觉“发生情况人”的人，一定是他的上级、同事和下属。一个组织运行正常的时候，所有组织内的人员都在顺畅的工作。得出的结论是我们最有必要考核的影响组织运行不正常的人，其他的人可以用培训的方法提高整体素质。所以，我提出了“提名考核”的方法。一名员工的上级感觉到这名员工需要考核，或进行嘉奖、或进行处罚、或不适应现在的职位，可以随时提出来，由人力资源部门去考核，并根据上级认为需要考核的提名理由和考核结果，来确定处理结果。如果你要问了，为什么不让这名员工的上级直接来处理这名员工，有两点需要说明，一是这种“提名考核”的处理结果，一定是具有影响力的，一般的处理是由员工上级来做的。二是员工的上级因为不见得是管理人的专家，而做人力资源的人可以是“琢磨人”管理人的专家，有的上级只是一种感觉，说不清楚，所以他只能“提名”具体的事，我们来做。同样，员工的同事和下级也可以提名，但这种提名必须有一个“量”的要求，有了“量”的要求，才能证明这名员工有不适合组织的地方，是上级提名的补充，也是保证组织凝聚力的手段。提名考核的结果不是全面的，可能只考核出了，影响组织运行的某一方面，但这已经足够了。试着想一下，采取了这种方法，我前面提到的问题，是不是能够解决？我再看一下，如果有必要，我在“提名考核”的蓝本设计好了以后，再向大家解释，今天就写到这里。